日本企業は本当に「ジョブ型」に移行しているのか

近年、ジョブ型への切り替えを進める企業は多い。メンバーシップ型といわれる日本の雇用システムは変わっているのか。「メンバーシップ型」「ジョブ型」の名付け親である労働法学者の濱口桂一郎氏に聞く。

改正を重ねた男女雇用機会均等法によって、女性は働き続けやすくはなったが、男女の賃金格差など依然として課題は多い。
Photo=時事

労働環境の変化を受けて、日本型雇用システムの見直しが進んでいる。ジョブ型への転換を図る企業が増えてきており、政府も「ジョブ型人事指針」を打ち出してその流れを後押ししている。

しかし、労働政策研究・研修機構の濱口氏は、｢本質は何も変わっていない」と指摘する。日本と欧米の雇用システムの違いを「メンバーシップ型」「ジョブ型」という言葉で整理した濱口氏から見ると、今、世間で「ジョブ型」といわれているもののほとんどは、本来のジョブ型ではないという。

「私は日本型雇用の本質は、社員という名のもとに、会社のメンバーとなっている点にあると考えています。終身雇用、年功序列、企業別労働組合という日本的経営の『三種の神器』も、そこから派生した現象にすぎません。たとえば勤続年数を見ても、頻繁に転職するのはアメリカくらいで、日本とヨーロッパではそれほど変わりません。本来、人に値札をつけるのがメンバーシップ型、ジョブに値札をつけて、そこに人をはめ込むのがジョブ型です。私からすると今の日本の状態は、メンバーシップ型のOSの上にジョブ型っぽいアプリを走らせようとしているだけに思えます」

OSを変えるということは、雇用契約のあり方そのものを変えるということだ。たとえば雇用の入り口を考えると、ジョブ型雇用では、必要なポストが生じたときにその都度採用する形になり、そのジョブを遂行するのに必要なスキルや経験を持っているかが重視される。新卒であっても、一部の超エリート校の卒業証書が職業資格として機能している。

これに対して、従来のメンバーシップ型では新卒一括採用が主流だ。基本的には、専門的なスキルや経験はまったく持たない状態で入社してくる。今は何もできないが、「能力」のある人を採用して、入社後にOJTでさまざまなポストを経験させながら、上司や先輩が鍛えていく形になる。

日本の教育システムもそれを前提にしており、大学では専門性を高める教育よりも、何でもできる潜在能力の高い人材の育成が行われている。教育システムそのものが変わらない以上、いかに会社がジョブ型を標榜しても、実際に運用できるのかという疑問が残る。

「OSを変えるのは社会全体の問題であり、1社だけでできることではありません。そもそも雇用契約を規定した日本の民法は、ジョブ型の法制であるにもかかわらず、裁判ではメンバーシップ型の実態とのギャップを埋めるような判例が積み重ねられてきました。戦後80年かけて、日本の企業と労働者が営々と積み上げてきたシステムが、そう簡単に変わるとは私には思えません」

能力主義も成果主義も メンバーシップの上にある

過去にもさまざまな雇用改革が謳われたが、メンバーシップ型という基盤は変わらなかったと濱口氏は主張する。

「30年前の1995年は、日経連が『新時代の「日本的経営」』を提言した年です。これをきっかけに非正規雇用が増えて日本の雇用が変わったと、メディアからは諸悪の根源のように言われることもありますが、私は少し違うと思っています。あれは、私の言う日本型雇用のコアの部分を根本的に見直そうというものではありませんでした」

濱口氏によると、『新時代の「日本的経営」』が目指したのは、企業の人件費負担が重くなるなか、日本型雇用システムのメンバーを濃縮しようとするものだった。具体的には、「長期蓄積能力活用型」と称する正社員の数を減らし、年功ではなく成果で厳しく評価することで、少数精鋭にしていくことを目指していた。

そのために、周縁に従来のパート・アルバイトなどの「雇用柔軟型」と、専門職にあたる「高度専門能力活用型」を新たに創設したが、「高度専門能力活用型」は普及せず、「雇用柔軟型」ばかりが増えてしまった。結果的に非正規社員の増加という新たな問題を招いたことは確かだが、メンバーシップ型の根幹にある正社員のあり方は従来のままだ。

「当時は『成果主義』がもてはやされ、大変革のように騒がれました。ところが遡れば、その20年ほど前から日本企業は『能力主義』でやってきたはずです。結局、能力主義といいながら実態としては年功的に運用されてきたから、次は成果で見るといっているだけなのでしょう。いずれにしても、人に値札をつけていることに変わりはありません。人への値札のつけ方を、潜在能力ややる気の評価で見るのか、目標管理制度における仕事の成果で見るのかの違いであって、基本的には同一線上の話だと思っています」

日本企業は、意識してかせずかはともかく、メンバーシップ型というOSを維持しながら、能力主義や成果主義を標榜して社員を絞り込み、厳しく締め上げていった。結果的に、そこから外れる人たちが増え、非正規となっていった。それは日本企業の生産性向上にも、日本全体の競争力強化にもつながらなかったのではないかと濱口氏は総括する。

変わらなければ困る人が どれだけ現れるかによる

しかし、強固な日本型雇用システムにも、時間をかけて少しずつ変わってきたものがある。その1つが、女性の立場だ。

戦後80年のうち前半の40年間、企業において女性はメンバーシップの周縁に追いやられていた。4年制大学卒の女性は敬遠され、入社しても補助的な仕事しか与えられなかった。結婚退職が当たり前で、子育て後に復職したいと思っても非正規の道しか残されていなかった。

しかし、1985年に男女雇用機会均等法が成立して以降、後半の40年間で、ゆっくりとではあるものの女性を戦力として活躍させようという機運が高まってきた。女性の高学歴化が進み、結婚・出産後も働き続けることが当たり前になってきた。教育や家族のあり方も含めて、社会全体のシステムが変わってきたからだ。

一方、企業のなかでは男性中心だった既存の仕組みが維持されているため、さまざまな矛盾も生まれている。介護や育児などさまざまなライフステージの事情を抱える人が増えたことで、長時間労働で忠誠心を評価することが難しくなり、会社都合での転勤が受け入れられないケースも出てきた。日本企業の正社員の特徴だった労働時間、勤務地、職務内容という3つの無限定性が変わっていく可能性もある。

「労働時間と勤務地の無限定性については、『このままでは困る』人が実際に現れているので、変化の兆しが見えています。しかし職務内容については、変えざるを得ないと思っている人がどれだけいるのか。たとえば教育システムが従来のままなのに、新卒で入ってきた人にジョブ型を適用しようとしても、むしろ本人たちも困るのではないでしょうか。その意味で、ジョブの無限定性については、今のところ変わる契機が見えません。結局、1社でできるのは既存のOSの上にジョブ型のアプリを走らせてみる程度のことです。私はそれでもいいと思っています。ジョブ型という言葉が独り歩きして、幻想がふくらまないように、水をかけるのが自分の役割だと思っています」

Text=瀬戸友子　Photo=刑部友康