真の「定着」を促すために―静かな退職からの移行を考える

在職の4分類の間にある「違い」を分析する

第4回では、Latent Quiet Quitting＝静かな退職潜在層に注目し、なぜ彼ら・彼女らが「辞めない理由を積み重ねることができなかったのか」を分析した。経験・制度・認識・人間関係―そのいずれにおいてもほかの定着層と比して“積み上げ”の乏しさが可視化されたことで、「静かな退職」を未然に防ぐ手がかりを提示した。

今回は、第4回までの検討をふまえ、在職の4分類のグループ間の違いに注目する。統計分析により、若手の在職状況の違いをつくっているものは何かを明らかにする。これにより、特にグループ間の「移行」、つまり「静かな退職」の若手がその状況を変えるためには組織に何が必要か、についての示唆を得ることを目的とする。

分析モデルの概要

分析は多項ロジットモデルにて行う。本分析では、若手就業者（大企業在職・20～39歳・正規雇用者）の在職状況に関するパターンを明らかにするため、在職の4分類を被説明変数とした多項ロジット回帰分析を実施した。この4分類については過去のレポート（第2回・第3回）にて分析を行ってきたものである。

在職の4分類

1. Visible Committing
2. Questioning Committing
3. Quiet Committing
4. Latent Quiet Quitting

図表１　在職の4分類（若手社員と企業の関係の整理と出現率（※１））

目的変数がカテゴリー変数であり順序性は仮定されないことから、多項ロジットモデルを用いて説明変数における関連を分析している。

説明変数としては、自社への評価、職場への適応状況（Job Embeddedness：fit, links, sacrifice）、キャリア支援、“稀少性”、越境経験、人間関係、労働環境、属性など、ここまで検証してきた要素を投入した。

なお、説明変数の統計的性質等の説明については長文になるため、本稿末尾に付した。

静かな退職からの“上方シフト”

まずは、在職の4分類において、静かな退職潜在層（Latent Quiet Quitting、以下Latent層とも）を基準として、静かな定着（Quiet Committing、以下Quiet層とも）に属する確率を高める要因を検討した。図表1で言えば“上方向へのシフト”にあたる。

分析結果は図表２に示した。

1. 自社への評価
   
   成長やキャリアといった面と待遇や働き方の面について、比較を前提としない絶対性と身の回りとの比較を前提とした参照性において聞いた結果を因子スコアとして説明変数としている。成長・内面充実因子（係数＝0.47, p<.001）と働き方参照性因子（係数＝0.52, p<.001）の高さはQuiet層に属する可能性を大きく高めている。
   他方で、待遇・働きやすさ因子やキャリア参照性因子は有意ではない。ポイントは、成長やキャリアは参照性ではなく絶対性評価との関係が強いが、待遇や働き方は参照性評価との関係が強いことだ。つまり、「待遇や働き方の納得感については、比較しないとQuiet層になる可能性を上げることはできない」ことを示唆している。
   単に労働条件・労働環境を良くしただけでは、静かな退職を減らすことはできないのだ。
2. Job Embeddedness
   
   仕事への埋め込みの各因子スコアについては、fit因子（係数＝0.35, p<.01）が有意に正の関係である。自分に職場が合っているという感覚は、Quiet層の形成に強く寄与している。
   links因子スコアやsacrifice因子スコアは統計的に有意ではなく、Latent層脱出のためには「つながり(links)」「離れることの損失(sacrifice)」よりも「適合感（fit）」が鍵となる。
3. キャリア支援
   
   導入制度の数は有意ではない。支援制度の多さや存在、認知自体との関係はない。
4. 稀少性（辞めない理由の選択率、稀少な経験）
   
   有意ではない。稀少性の高い辞めない理由の保有や、経験機会の有無は関係していない。
5. 越境
   
   越境の頻度を示した越境頻度因子スコア（係数＝0.19, p<.01）は有意に正の関係を持つ。Quiet層は「社外的な視野の広がり」がありつつも、定着の質が高い状況にある。これは、外部と接触し、社内外を相対化できる視点を持つことが、かえって自社への納得と定着を促す可能性を示唆する。
6. 人間関係
   
   自社内のロールモデル数（係数＝0.07, p<.01）は正に有意であり、静かな定着と静かな退職の若手の違いの背景には「身近な模範」の存在があるようだ。
   インナー高頻度ダミー（係数＝-0.27, p<.05）は負に有意であり、これは一緒に仕事をする職場内の同僚や上司とのコミュニケーション頻度が高いと静かな退職から静かな定着への変化が起こりにくい可能性を示唆している。同僚や上司との過度に密な関係性（インナーコミュニケーションの過剰）はQuiet化を阻害することを示している。情報過多・密接すぎる職場内での閉じた関係性は静かな定着を妨げるのだ。
7. 労働環境
   
   労働時間や職場の心理的安全性因子スコアは有意ではない。もちろん、過剰な労働時間や無駄な残業は問題外であるが、特に大企業はコンプライアンス強化もあり対応が進んでいる。その前提で、単に労働時間を短くしても静かな退職を防ぐことはできていないようだ。
   また、職場の心理的安全性を高めても静かな退職を防ぐことはできていない。もともと心理的安全性はイノベーション喚起や意見表出など、ハイパフォーマンス層におけるさらなる成果発揮に注目した概念のようにも考えられ、定着の質を高めるという点においては効果は限定的である可能性もある。
8. 属性変数
   
   女性（係数＝-0.28, p<.05）はQuiet層に入りにくく、静かな退職に陥る危険性が高い。組織としてこの傾向には留意が必要だろう。20～30代女性に向けた定着支援は組織戦略において欠かせない重要点である。
   性別を除けば他の属性変数はほとんど関係がなく、年齢、企業規模、退職経験、役職、初任給年額は有意ではない。ほとんどの属性が有意ではなかったことは、属性による先天的な状況が静かな退職か静かな定着かを決定しているのではなく、入職後の後天的な状況が決定しているということだ。現在の年収は有意だが効果は小さく（係数は.0001）、個人属性よりも職場や経験の影響が大きい。

分析結果を整理すると、静かな退職（Latent Quiet Quitting）を静かな定着(Quiet Committing)にシフトさせるのに有効である可能性が高い要因は以下のとおりである。

１．自社に対する「成長実感」や「身のまわりと比較した働き方の納得感」
２．職場とのフィット感（適合感）
３．越境経験による視野の拡張、比較の視座の獲得
４．観察可能なロールモデルの存在
５．過剰でない職場内のコミュニケーション頻度
６．若年女性に対する定着の質改善への特別な支援

図表２　静かな退職潜在層（Latent Quiet Quitting）を基準として、静かな定着（Quiet Committing）に属する確率を高める要因

***:0.1％水準 **:1%水準 *:5%水準

静かな退職からの脱出を促す、別のアプローチ

もうひとつアプローチがある。静かな退職潜在層（Latent Quiet Quitting）から、“上”に移動するのではなく、“左”（問いを抱えた定着＝Questioning Committing、以下Questioning層とも）に移動することである。Latent層が最も仕事やキャリア、組織との関わりに関する状況が悪いため、この打ち手も想定される。

このLatent層からの“左シフト”に関連する要素について、多項ロジットモデルによる分析結果（図表３）を解説する。

1. 自社への評価
   
   キャリア参照性因子（係数＝-0.34, p<.05）が有意に負。「キャリアが進んでいない」とまわりと比べて感じる人がQuestioning化する。周囲と比較してキャリアが“進んでいない”と感じる人は、Latent層ではなくQuestioning層になりやすい。
   他の因子（成長志向・待遇志向・働き方参照性）は有意でなく、Questioning層はキャリア評価の相対性を認識し、自身の状況に焦りを感じている可能性がある。
   実際には、第3回で見た通りQuestioning層の方がLatent層よりもキャリア状況は優位であるが、比較の視点が構築されたために、現状への納得は形成されていない（可視化された定着＝Visible Committingには至っていない）と捉えるべきである。しかし、静かな退職から一歩踏み出すための要素になっているのだ。
2. Job Embeddedness
   
   sacrifice因子（係数＝0.41, p<.05）が有意に正。「辞めると損だ」という感覚が強い人は、単なる静かな退職にならず辞められない葛藤を抱え、Questioning化につながる。
   一方で、fit（適合感）やlinks（つながり）は有意ではなく、職場への納得感より、コスト感との関係が顕在化している。
3. 稀少性
   
   稀少な経験（係数＝0.27, p<.05）が有意に正。自社においてほかの社員があまり経験していない特別な機会を得たことが、静かな退職から一歩踏み出すきっかけになっている可能性がある。
4. 越境経験
   
   越境頻度因子（係数＝0.34, p<.001）が0.01%水準で有意に正。外の世界を知ることで、「このままでいいのか？」という問題意識が高まり、Questioning化している。静かな退職の状況を揺さぶる効果がある。
5. 人間関係
   
   アウター高頻度ダミー（係数＝0.55, p<.01）が正に有意。一方で、インナー高頻度ダミー（係数＝-0.40, p<.05）が負に有意。
   職場外の人間関係に活路を求めている。これは越境と同様、視野の拡大による揺さぶりの兆候。業務に直結する職場内での過密な人間関係は、むしろ静かな退職の要因となっている可能性を示唆する。
   「距離感のなさ」や「閉鎖性」を解消するために、社外での越境にとらわれず、社内の部署横断的な勉強会やコミュニティも有効だろう。
6. 属性
   
   年齢（係数＝-0.04, p<.05）が負に有意。若い人ほどLatent層ではなくQuestioning層になりやすい。
   ほかの属性（性別、企業規模、退職経験、役職など）は有意でなく、Questioning化は年齢以外の属性では説明しにくく、職場や経験に起因している。

分析結果を整理すると、静かな退職（Latent Quiet Quitting）を問いを抱えた定着(Questioning Committing)にシフトさせるのに有効である可能性が高い要因は以下のとおりである。

１．自社に対する「身のまわりと比較した成長実感」が劣位であること
２．自社を辞めると損であるという感覚
３．社内で稀少な経験の実施
４．越境経験による視野の拡張、比較の視座の獲得
５．職場内のコミュニケーションの割合を減らし、社内の部署横断的なコミュニケーションを増やす
６．より年齢が若いほどQuestioning化しやすい傾向

図表３　静かな退職潜在層（Latent Quiet Quitting）を基準として、問いを抱えた定着（Questioning Committing）に属する確率を高める要因

静かな退職からの脱出を促すために

以上２方向の分析結果をふまえれば、「若手人材の定着の質を上げる」、つまり静かな退職からのシフトを促すための方策は具体的には、次のようなものが挙げられることになる。

「職場内に閉じず、社内の他部署など職場外空間におけるコミュニケーションの場を構築する」
「入社後早いタイミングで出向や留学、学び直しなどによる他社の同世代との接触の場を設け、比較によるフィット感の獲得を促す」
「社内におけるロールモデルの発見機会の早期付与」
「個々の状況に即した、稀少性の高い経験をさせる」

特に、比較の視座を獲得することと、職場内だけでコミュニケーションする閉じた状況を解消することは、２つのアプローチの両方において高い有意水準で実証された“脱出手段”である。こういった打ち手は、静かな退職からの移行を促すために有効性が高いと考えられる。

能力は高いのだが仕事へのコミットメントが低い……そんな若手人材が静かな退職潜在層になっているときに、本稿が参考になれば幸いである。