本コラムは、インタビューにご協力いただいた方の個人情報に十分配慮し、個人が特定されない形で内容をまとめています。内容の共有についてはご本人の同意を得た上で、仮名や抽象化など必要な編集を行っています。
日本の労働市場は深刻な人材不足に直面している。特に中小企業の新卒採用は厳しく、2026年大卒の求人倍率は従業員300人未満の企業で8.98倍と高い水準だ（リクルートワークス研究所，2025）。こうした中、中小企業にとって中途採用の強化は喫緊の課題となっている。一般的に安定し、待遇もよいとされる大企業ではあるが、その環境を自ら手放し、中小企業へとキャリアをシフトする人がいる。リクルートワークス研究所「全国就業実態パネル調査（JPSED）2025」を分析すると、2022～2024年の3年間に離職を経験し、正社員から正社員に移行した人のうち、前職が大企業だった人は、32.6％だった。そのうち、4割以上が従業員300人未満の企業へ転職していた（※）。特に40代ではその割合が6割弱に達する。そうした転職をした人は中小企業に入社後、どのようなプロセスを経て組織に適応しているのか。
大企業から中小企業へ転職した15名へのインタビューを通じて、転職後に彼らが経験する組織適応のプロセスを明らかにした。インタビューの分析により、以下の3つの主要なプロセスがわかった（図表1）。
図表1 組織適応のプロセス
出所：筆者作成
大企業から中小企業への転職は、①ギャップによる心理的ショックを受ける、②危機を成長の機会に変える、③役割を見つけて成果を出すという3つのプロセスを経て進んでいく。前回のコラムでは②「危機を成長の機会に変えるプロセス」を紹介した。
本コラムでは、危機を乗り越えた先に広がる③「役割の発見と成果の創出」のプロセスに焦点を当てる（図表2）。このプロセスでは、中小企業で自分に適した役割を見出し、自組織で構築した人的ネットワークを基盤として活用しながら、大企業で培った経験やスキルを活かして成果を創出していくことがわかった。
図表2 役割の発見と成果の創出のプロセス
出所：筆者作成
1． 経験・スキルを活用した役割の発見
転職者が中小企業で自分の役割を見出すプロセスは、制度やルールが未整備で、ヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源が限られた環境に適応しながら進む。このような状況では、単に役割を発見するだけでは不十分であり、これまで培ってきた経験やスキルを活用することが重要である。自分だからこそ担える領域で役割を見出すことは、新しい組織において「自分が必要とされている」という感覚を得る機会にもなる。
役割の発見には2つのパターンがある。一つは、新しい組織の中で主体的に動き、自ら役割を切り拓く場合である。もう一つは、拡大した裁量や責任の大きさを背景に、役割を見出す場合である。いずれの場合も、経験やスキルを基盤として役割を形成し、組織に価値を提供することが求められる。
主体的に動くことで見つける自分の役割
中小企業では制度やマニュアルが未整備であることが多く、転職者はそれを自身の経験を活かして改善し、会社に貢献することで、大きな達成感を得ている。同業種・同職種から転職した城田順子さん（仮名）は次のように語っている。
今まで進めていた仕事のプロセスは属人的になっていて、これを直さずに同じやり方を続けていたら効率が悪いと思ったので、上司に相談して、みんなが同じようにできるように業務を統一しました。私がプロセス改善を担い、改善が進めばいいと思いました。
次に大手企業ではエンジニアとして最先端の技術を学んできた藤井智也さん（仮名）は、中小企業に転職後、経営資源の制約の壁に悩まされたが、このプロセスではさらに組織全体を変革していく挑戦に取り組んでいた。具体的には藤井さんは次のように語っている。
エンジニアとしての仕事よりも、マネジメントや経営の比重が高くなったことを理解し、経営幹部としての役割を果たすことにコミットしています。大企業から中小企業への技術者（エンジニア）の移動が、日本全体の製造業の底上げにつながると思い、技術指導と育成に取り組んでいます。
中小企業への転職直後に経験する仕事内容のギャップやショックは、危機的なプロセスを経て、転職者が新たな役割を見出す重要な契機となっている。このプロセスにいる転職者は、仕事の構造や意味を主体的に変え、より自分に合った仕事を創り出す「ジョブ・クラフティング」を自ら行い、その結果として組織への適応が進んでいることがうかがえる。
裁量と責任が広がるなかで見つける自分の役割
大企業での経験を持つ転職者にとって、当初は制度の不備や業務の曖昧さに戸惑うことが多い。しかし、その状況を挑戦として捉え、前向きに行動することで、自分の役割を発見していく。たとえば、大垣誠さん（仮名）は次のように語っている。
中小企業だからこそ、業務の幅が広くて裁量も大きいんです。組織の外から来たからこそ、見える視点があります。その視点で自分の経験を活かして組織を変えていけるのは、すごくやりがいがありますね。
また、新規部署の立ち上げメンバーとして働く遠藤容子さん（仮名）は、予算がゼロであるという未整備な状況で進めなければならない状況についても次のように話している。
ゼロから自分で組み合わせて仕組みを作れることもあるんですよ。予算がなくても、自分で考えて動ける状態が本当に面白いです。自分が変革を主導できるっていうのは、すごくやりがいがありますね。
経営資源が限られた中小企業では、転職者は制度やルールの未整備に戸惑いながらも、裁量と責任を活かして自ら役割を創り出している。こうしたプロセスは、単なる業務遂行ではなく、挑戦を通じてやりがいを見出す過程でもある。
2． 社内の人的ネットワーク基盤の完成
プロセス2で見られた「社内の人的ネットワークの構築」は、さらに進化し、組織を動かすために不可欠な広範かつ強固な「ネットワーク基盤の完成」へと移行している。特に、大企業と比べて職場の人数が少ない中小企業では、人的ネットワークを構築し、その基盤が完成しているか否かが業務遂行に直接影響を与える。インタビューからは、同僚との協力的な関係性や決裁者と交渉できる関係性が、構築段階から基盤形成へと深化している様子が明らかになった。
同僚との協力的な関係性
このプロセスにおいて、転職者が新しい職場で築いた人的ネットワークは、着実に深化している。同僚との関係には、協力的な関係性の構築や安心感のある日常的な関係が生まれ、業務上の支援や日常的な交流を通じて、心理的安全性が確保されている様子がうかがえる。
新部署の立ち上げを任された目黒陽平さん（仮名）は、職場の人的ネットワークの基盤を完成させている。職場の全員と会話することを目標に掲げてから3年後の人間関係について次のように語っている。
（管理職として転職して）3年ぐらいたったとき、私に一度も仕事の相談をしたことがないという人が、いなくなったんですよ。部署を超えて、何が起こっているのか（こちらから）聞かなくてもわかる状況になりました。
また専門職が集まる現場に未経験で資格もなく、転職した佐藤健太さん（仮名）は、自分ができる仕事をやり続けた1年後の人間関係について次のように話している。
現場で役立つ資格を持っているわけではないので、他の事務員が担当していた申請や報告書作成などの仕事を引き受けることで、居場所を作ろうと試行錯誤しました。1年ぐらいたったときに、「それやってくれるから、だいぶ楽になったよ」って言われてようやく組織の一員になれたと思いました。
社内の人的ネットワークを形成し、それを基盤へと深化させることは容易ではない。インタビューからは、転職者が日常業務を積み重ねるなかで信頼関係の構築が進み、最終的にネットワークが基盤へと変容していくプロセスがうかがえる。
社内の決裁者と交渉ができる関係性
中小企業では、社内の決裁者と近い距離で日常業務を行うことが特徴である。日常業務を通じて決裁者との距離が縮まると、裁量の付与と信頼関係の構築が進み、重要な判断を任される場面が増える。前出の遠藤さんは取引先との金額交渉で決断を上司から委ねられたエピソードを次のように語っている。
見積もりを依頼したこの会社とこの会社、単価がこれですけど、どうですかって聞いたら、「任せるわ」って言われる関係性になりました。
飯田麻衣さん（仮名）は転職後に出産というライフイベントを経験した。入社した会社には産休・育休の制度がなく、前例もなかったため退職を考えたこともあった。育休や時短勤務の制度を経営者に提案したエピソードを次のように語っている。
職場の年齢層が高く、子育てを終えた人が多く働く環境だったため、入社時には育休や産休の制度がなく、前例もありませんでした。社内制度を自分で作ることに不安はありましたが、他社の制度や法制度を調べて「ほかの会社はこういう制度ですが、うちもこの内容でよいですか」という形で社長に提案して育休や時短勤務の制度を作っていきました。
また、木村咲さん（仮名）は育休から復帰後、家族の転勤により東京での働き方が難しくなった。3年間続けてきた仕事を諦めたくなかったと語り、経営者にフルリモートでの働き方と時短勤務の制度を提案した。
私が抜けることで皆さんに仕事を振るのは申し訳ないと思い、どうしても続けたいという気持ちを伝えました。コロナ禍でフルリモート勤務を経験していたこともあり、フルリモートでも働ける人事制度を提案して、人事規定を変更していただきました。今は、（子どもが小さいため）午前9時から午後4時までの時短勤務で、フルリモートかつフレックスタイム制のような形で働いています。地方から働く制度の第1号となりました。
転職者と経営者との距離は大企業よりも近い。その近さは信頼関係を築き、関係性を深化させる機会になっている。仕事の一部を新たに任されるようになったり、ライフイベントに伴う仕事継続の課題について調整できたりと、関係性の深化が見られた。この深化は、転職者が入社後に積み上げてきた日常業務での実績に基づく信頼関係の結果である。こうした人的ネットワークの基盤の完成は、転職者が自らの力をさらに発揮するための土台となっている。
3． 役割を活かした成果の創出
役割を見つけて、人的ネットワークの基盤が完成すると、転職者は次の段階に進む。大企業で培った経験やスキルを活かし、中小企業で具体的な取り組みを行うことでの成果の創出である。具体的には、業務プロセスの標準化や組織運営の改善といった取り組みが語られている。
ここで重要なのは、これらの取り組みが大企業での経験を単に持ち込むものではないという点である。転職者は、大企業で培った経験を中小企業の状況に合わせて再構築し、社内で築いた人的ネットワークを活用しながら、未整備だったルールを整え、業務効率や組織運営の質を高めている。
業務プロセス標準化への貢献
制度やルールが未整備だった業務プロセスを改善し、業務効率を向上させる取り組みである。たとえば、前出の城田さんは属人的になっていた業務フローを見直し、標準化を進めた。その結果、業務効率は大幅に向上し、作業量は入社当時の半分ほどに削減されたという。さらに、異業界・異業種から入社する人材に向けて、マニュアルとセットにした教育にも携わり、組織全体のスキル定着に貢献している。
菅原典子さん（仮名）は、複数社で経理事務を経験した後、現在は財務関連まで担うエキスパートだ。事務職が数名という体制の中で、効率化を進めるためにデジタル化を推進した。関連業務まで見渡せる立場だからこそ、自社に最も適したシステムを判断できたと言える。菅原さんは次のように話している。
領収書なども含めて「全部電子で管理」し、経費精算をパソコンからどこでも行えるようにするなど、デジタル化された環境で効率的に業務を行っています。社長も先を考えてくれる方で、積極的にシステムの導入が決まりました。
取り組みを成果につなげている転職者は、大企業での経験やスキルがそのまま活用できるとは、考えていない。大企業で培った経験やスキルを、所属する組織が必要とする形に変換している。その上で、未整備だったルールを策定し、業務の標準化を進めている。
組織の運営管理への貢献
中小企業では、担当業務が幅広く、一人が複数の役割を担うことが多い。こうした状況で人員が欠けると、業務負担が急増する。高崎渉さん（仮名）は転職直後、欠員が出たことで社員が不在になった拠点を兼務する事態に直面した。前職では分業体制が導入されており、フルタイム人材がいなくても短時間勤務のパートやアルバイトで業務を遂行できる仕組みがあった。そこで高崎さんは社長に相談しながら、その体制を自社に導入していく。このような取り組みにより、正社員への過度の負荷が改善された。この事例は、中小企業における柔軟な人員配置の重要性を示している。
また、中小企業では、日々の事業活動に必要な資金管理が大企業以上に重要である。前出の佐藤さんは、在庫管理の仕組みを徹底的に浸透させることで、組織全体が利益を意識するように変化した取り組みとその成果について、次のように語っている。
小規模組織では、売り上げと仕入れ額の調整が命取りになります。売り上げが出ていても利益が出ないという構図になることもあります。在庫管理が細かくされていなかったので、誰が見てもわかるようにデータにまとめていきました。ワーキングキャピタルの視点で組織全体にわかるように在庫管理をすることで、毎月、きちんと利益が出せる体制になりました。
この取り組みは、属人的な管理業務を標準化し、組織全体に利益を意識させる仕組みづくりにつながった。大企業では管理体制や報告体制がシステム化されていることが多いが、中小企業では限定された人が把握している、あるいは属人的な管理も見られ、システム化は進んでいないことも少なくない。このような状況において、佐藤さんの取り組みは、中小企業の経営基盤を強化する重要な役割を果たしたと言える。
「この会社で働き続けたい」に変わるとき
大企業で培った経験やスキルを活かして成果を上げることは、単なる業務達成にとどまらない。その先には「この企業の一員になれた」という心理的な帰属意識が芽生え、さらに「この場所で働き続けたい」という定着への意欲につながる。このプロセスこそが、組織適応の重要な段階である。
こうした意識が形成されるまでの期間は人によって異なる。目黒さんは「3年かかった」と語り、大垣さんは「1年目で実感した」と話している。共通しているのは、自分が活躍できるフィールドを獲得した瞬間に心理的な帰属感が生まれ、それが「この会社に転職してよかった」という言葉に変わっている点である。
成果を出すことは、単なる評価獲得ではなく、組織との関係性を深め、適応を促す重要な契機である。心理的な「一員である感覚」が定着意向につながるのではないだろうか。
（※）2022～2024年の3年間に離職を経験し、正社員から正社員に移行した人の前職の企業規模は、中堅・中小企業が63.5％、大企業が32.6％、公務が3.8％であった。前職が大企業だった32.6％の人のうち中堅・中小企業へ移行した人の割合を確認すると、従業員30～99人が12.6％、従業員100～299人が15.7％と、合わせて28.3%となり、大企業からの転職者の4人に1人が中堅・中小企業に転職している。さらに、従業員29人以下の零細企業の12.3％まで含めると40.6％が大企業から300人未満の規模の企業へ転職している。
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