コロナショックで若手に起こる二極化の正体　古屋星斗

新型コロナウイルス感染症の影響により、働き方には大きな変化があった。２度にわたる緊急事態宣言によって、リモートワークやオンライン会議は特例から通常の手段へと変わりつつある職場も多いだろう。また、懇親会や対面での研修など、急速に機会が失われたものも多い。こうした変化がキャリア形成に与えた影響について、今回は１度目の緊急事態宣言前後の２回（４、７月）（※１）にわたって同一人物から得たデータをもとに、最も変化の影響を受けやすいと考えられる若手社会人にもたらされている変化について考察する。
なお、結果の体系的な解説については、江夏ほか「新型コロナウイルス流行下での就労者の生活・業務環境と心理・行動」に詳しい。本稿の変数の説明なども江夏ほかの記述をベースとしている。

職場でのコミュニケーション活動

まずは前回の分析にも用いた、職場での人間関係に係る「職場でのコミュニケーション活動」の結果に注目する。
同僚や上司とのやりとりなどの職場での活動は今般の状況下で就労に起こった変化の影響を強く受けた活動の１つだといえよう。働き方の多様化やマネジメントスタイルの変化は、職場におけるコミュニケーションのあり方自体を変えてしまった。この点について、第２回調査となる７月調査（４月→７月での変化を聴取）の結果は図表１（※２、以下本稿の分析は全て34歳以下）の通りであった。

　「どちらとも言えない」と答えている者が最も多く、各項目50％前後を占める。他方で、「上司や同僚から、業務を遂行する上での助言や情報を得る機会が増えた」では「ややそう思う」「そう思う」合わせて19.0％など、「増えた」という者も一定数存在していた。
さて、今回はこの７月調査の結果とともに、同一人物に４月に実施した調査の結果も分析することができる。４月調査における結果を用いて、職場とのコミュニケーション活動が「増えていた」「増えていなかった（変わらない・減っていた）」で分類した若手について、それぞれ７月調査での変化を図表２に示した。

図表２で一目瞭然だが、過去に職場でのコミュニケーション活動が増えていた若手の方が、７月調査においても活動が増えている割合が高い。例えば、「上司や同僚から、業務を遂行する上での助言や情報を得る機会が増えた」では、４月調査で職場でのコミュニケーション活動が増えていた若手は27.3％がさらに機会が増えたと回答する一方で、４月調査時点では増えていなかった若手においては15.0％にとどまる。他の３つの項目についても同様の傾向が見られる。
つまり、“４月に職場でのコミュニケーション活動が増えていた若手の方が、その後の７月にもさらに増えたとする傾向がある”ことがわかる。過去に活動が増加していた者が、さらに増加しているのだ。

２時点の検証から見えた、職場での活動の変化と仕事の成果の関係

では、「職場でのコミュニケーション活動」について、前年→４月の変化（４月調査）と、４月→７月の変化（７月調査）のデータを用いて検証してみよう。図表３に２つの時点での増減の状況を組み合わせた、若手の割合を表記している。

図表３：２時点の「職場でのコミュニケーション活動」の増減別グループ（％）

図表３からは、“前年→４月に増加、４月→７月にも増加している”という者が全体の12.8％であり、“前年→４月に増加したが、４月→７月には増えなかった（変わらない・減少）”という者は20.8％であった。また、“前年→４月には増えなかったが、４月→７月には増えた”者は12.3％であり、“前年→４月には増えず、４月→７月も増えなかった”者は54.2％と最多であった。
54.2％と、過半数の若手がコロナショック下で職場でのコミュニケーション活動が一切増加せず、あるいは縮小し続けていることがわかる（なお、54.2％のうち、29.6％は４月→７月は活動が減少していた）。コミュニケーションのオンライン化に始まり仕事の進め方が直接的に影響を受けるなか、半数以上の若手が職場でのコミュニケーション活動を現状維持以下となってしまっている状況が浮かび上がる。他方で、「増えた」とする若手もおり、特に12.8％は２時点ともに増加していた。
この「職場でのコミュニケーション活動」の２時点の変化に基づくグループによって、すでに仕事上の成果に影響が出ている可能性がある（図表４）。そこで、「仕事上の成果」への認識についての質問における「そう思う」「ややそう思う」の合計の割合を示したのが図表４である。「仕事上の新たな挑戦により、実際になんらかの成果を出した」についてグループ１（増→増）は48.6％がそう思うと答えた一方で、グループ４（減→減）は12.8％となっている。他の２つの項目についてもグループ１が最も高く、グループ４が最も低い、という同様の傾向があることがわかるだろう。

また、仕事成果だけでなく、幸福感（※３）に対しても一定の関係が見られる（図表５）。グループ１では「非常に幸福である」は18.3％、「どちらかといえば幸福である」まで合わせれば56.3％の若手が幸福であると答えている。グループ４では「非常に幸福である」は6.9％にとどまり、「どちらかといえば」と合わせても43.7％である。
こうした結果は、コロナショック下における「職場でのコミュニケーション活動」の変化が、若手の総合的なキャリア状況に対して一定の説明力を持つことを示唆している。急激な変化の時期だからこそ、職場の人間というアクションを起こしやすい場・対象に対してどういったアクションを行ったのか、が重要になっているのではないか。
では企業はどうすれば、若手の職場におけるコミュニケーション活動を促進することができるのだろうか。

企業ができる明瞭な打ち手、“発信”と“環境改善投資”

こうしたなか、企業の打つ手について今回の調査は有効な手立てを教えてくれている。“企業に所属する就労者の⽬から⾒た企業対応”について、８つの項目（「企業が今後中長期的に目指すことについて、社員向けに明確に発信された」「従業員のワークライフバランスや働きやすさを向上させるための環境改善がなされている」など）を行い５件法で回答を得ているが、その回答を因子分析してスコア化（※４）した数値を比較したものが図表６である。

図表６からは、若手の職場でのコミュニケーション活動と、コロナショック下における企業対応が一定の関係性を有する可能性が示されている。グループ１では方針明確化スコアは0.56、環境改善スコアは0.60だが、グループ４では同-0.16、-0.09と著しく低い水準にある。７月調査で「４月から７月の間の企業対応」について聞いた項目のため、直近の職場での活動が増加しているグループ３が高い傾向があることも理解し易い。
なお、方針明確化スコアは、
「企業が今後中長期的に目指すことについて、社員向けに明確に発信された」
「事業の中身や進め方について、前例や常識にとらわれないような変化が見られる」
「既存の従業員の雇用を維持することについて、社員向けに明確に発信された」
といった、いわば“会社・組織が今後、進むべき方向性を発信なり事業の進め方なりで示している”程度を示すものである。
環境改善スコアは、
「従業員のワークライフバランスや働きやすさを向上させるための環境改善がなされている」
「従業員の業務効率を高めるための環境改善がなされている」
「従業員の業務遂行能力を高めるための投資や機会提供が行われている」
といった、“変化の時代に従業員が働きやすい環境を作るための投資”が行われている程度を示すものである。
この結果からは、若手の職場でのコミュニケーション活動の頻度を向上させるための企業が可能な施策として、「今後についての発信、説明を尽くすこと」と「環境改善に向けた投資」との関係が明確となっている。いかに方針を発信しても投資が見合わなければ絵に描いた餅であるし、逆に環境改善投資を行ってもその意図を説明することなしには、その効果は十分に若手社員に届くことはない。企業にとっては、「発信と投資の循環」がコロナショック下における若手活用の要点であるといえるかもしれない。

活動変化は外形的属性に左右されない

最後に全体の関係性について整理するため、簡易な重回帰分析（プロビット分析）を実施する。「職場でのコミュニケーション活動が２時点でともに増えなかった（上記グループ４）」をダミー変数の被説明変数とし、「職場でのコミュニケーション活動が継続して増えていない・減っている」若手の要因を探るものである。
説明変数として、性別、年齢、７月までに休業時期があったどうか（非休業ダミーとして使用）、大手企業在籍（1000人以上企業に４月時点で在籍していたか）、正規職員だったかどうか（４月時点（※５））、直近１～２週間のリモートワーク日数、方針発信スコア、環境改善スコアを導入する。対象はこれまでと同じく34歳以下、４月→７月で離職していない者に限定する。結果が図表７である。
性別や年齢といった変数から、休業経験があったか、在籍企業の規模、雇用形態といった外形的に個々人の状況を規定すると考えられる変数は有意ではなかった。また、活動に影響を与えそうな要素であるリモートワーク日数も有意ではない。他方で、図表６で検証した在籍する企業による「方針発信」や「環境改善」は負に有意な結果となっている。当該分析で負に有意、つまり、「職場でのコミュニケーション活動が増えない要素を取り除く効果がある」という積極的な効果があるといえる。
図表７の結果からは、若手の活動変化は、中小企業に所属しているとか、非正規である、といった外形的な事柄で規定できる問題ではなく、性別・年齢・所属企業にかかわらず存在している問題であり、企業のコロナショック後の人材施策などにも左右される個別性の強い問題であるということがわかる。若手個人側にどういった原因となる要素があるのかについてはさらなる検証が必要であろう。

図表７：「職場でのコミュニケーション活動が増えなかった」背景の分析（プロビット分析）※有意水準５％

今回は４月・７月の１度目の緊急事態宣言を挟んだ２時点のデータを検証することで、コロナショック下における若手のキャリア形成の動向を検証した。いま強調したいのは、2021年１月に発令された２度目の緊急事態宣言が、今回検証した若手のある種の「二極化」の傾向をさらに加速させた可能性が高いということである。過半数の若手が職場でのコミュニケーション活動について変化なし、もしくは継続的な縮小の状況になっている一方で、一定数の若手は前年から４月、７月と増加し続けていた。これはコロナによる環境変化の中で、新しいスタイルを体得し飛躍の契機にした若手が存在していることを意味する。
外的環境の変化が生じた場合、対応できる者とそうでない者が分かれること、これは自然の摂理なのかもしれない。しかし、これから若者がどんどん減少していく日本社会において「適者生存」に賭けている余裕はない。企業の打ち手と強い関係があり、人材施策で「生み出せる」可能性があることも確認された。若手における「二極化」は、新時代の「人で勝つ企業」が生まれる、号砲なのではないだろうか。

古屋星斗

※本稿は筆者の個人的な見解であり、所属する組織・研究会の見解を示すものではありません。