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各種お問い合わせAIに任せないと決めたところに、「自社らしさ」が宿る
破綻する「人にしかできない仕事」探し
生成AIの普及により、資料作成や情報収集をはじめとする業務効率化は急速に進んだ。しかし、先進的にAIを活用する企業から聞こえてくるのは「提案がどれも似たり寄ったりになる」「若手が育っているのかわからない」という、成果物の同質化と成長の停滞を危惧する切実な声である。
AI時代において、人は何を担い、どう成長していけばよいのだろうか。
リクルートワークス研究所では「AI時代の人材育成研究会」（注）を立ち上げ、AI時代の「成長」のあり方を言語化しようと試みた。議論の出発点は「AIがどれだけ進化しても、人にしかできない仕事とは何か」という問いだった。人だからこそできる特別な仕事を特定できれば、そこに人材育成の指針が宿るはずだと考えたからだ。
しかし、開始早々から、このアプローチは立ちゆかないことが明らかとなった。なぜなら、AIの技術進化が速すぎるために、業務と人材育成の両面で前提が崩れてしまうからだ。まず業務面では、「人にしかできない業務リスト」をつくっても、数カ月後にはAIができるようになって陳腐化してしまう。そして育成面でも、AIにできないことを育成目標に据えたところで、AIが進化するたびにその目標自体が意味を持たなくなってしまう。AIの進化が速いので、最早「人にしかできない」ではなく、「どの仕事もいずれAIでもできるようになる」という前提で考えなければならないのだ。
実際に、先進企業の実践では、「技術的にAIができるかどうか」という境界線には注目していなかった。AIにできる、あるいは近いうちにできるようになるとわかっていても、「ここはAIに任せない」「ここは人が担う」とあえて意図的に決めるアプローチをとっていたのだ。
では、彼らは一体何に注目して、AIと人間の役割を分けているのだろうか。
効率化と引き換えに失われるもの
研究会に参加した企業がすべてをAIに委ねないのは、AIへの恐れや保守性からではない。技術の限界ではなく、「AIに任せると、何が失われるのか」というトレードオフに着目して線を引いていたのである。
たとえば、ある小売業では、AIにデータ分析や需要予測を任せられる環境であっても、データ分析担当や若手をあえて1年間店舗の売り場に立たせている。現場で生じるイレギュラーな出来事や、顧客・従業員が感じるリアルな不便さを肌で知らなければ、AIが生成した解やきれいにまとまった分析結果を疑うことができず、本質的な課題を見落としてしまうからである。
また、あるサービス業でも、実際にサービスが使われている現場に開発者が出向くことで、そこから得られる情報を開発に活かしていた。サービスが使われる場面や使われ方を知らなければ、ユーザーが本当に求めているものに気が付けなくなってしまう。
いずれの事例も、分析や開発の手前にある現場の一次情報に触れるプロセスを、あえて人の手に残していた。AIに任せれば効率は上がる。その代わりに、現場を見る解像度が失われるからだ。
研究会では、現場の一次情報以外にも、人の手に残すものが繰り返し語られた。生身の相手から信頼を得て本音を引き出す「関係性」、AIが出す平均解に満足せずに細部まで磨き込む「こだわり・偏愛」、手段の前に目的を立ち上げる「意志」、生身の他者からの厳しい反応や結果を引き受ける「責任」などである。
これらは、AIにできないことの一覧というより、効率化を優先してAIに任せたときに、人が失ってしまうものの一覧である。どこに線を引くかに、唯一の正解はない。何を失いたくないかという視点で選ぶものが、企業によって異なっていたのである。
では、なぜ企業によって人に残すものが異なるのだろうか。
「任せない領域」が育成の現場になる
企業によって残すものが異なるのは、それぞれの企業で大切にしてきた価値観が異なるからだ。線の位置だけを見ていても、それはわからない。「なぜ自社はそこに線を引くのか」と理由をたどったとき、初めてその価値観に行き着く。線の位置は他社をまねることができる。しかし、そこに線を引く理由まではまねできない。「自社らしさ」が宿るのは、線の位置ではなく、線を引く理由のほうである。
そしてここにもう1つの重大な発見がある。この「AIに任せない」と決めた領域は、社員が自ら葛藤し、自社らしい判断軸を身に付けていく「育成の現場」になるということだ。売り場に立つ若手は、画面の数字と目の前の顧客の振る舞いが食い違う場面に、何度も出合う。そのたびに「この会社では、何を大事にして判断するのか」を考えざるを得ない。自社らしい判断軸は、理念の文書を読んで身につくものではなく、こうした現場で迷いながら判断を重ねる中で育つ。
AIは、どの企業にも同じように、もっともらしい平均解を差し出す。すべてを任せれば、判断はどの企業も似てくる。任せない領域は、こうした成果物の同質化と成長の停滞を防ぎ、自社らしさを体現する人材を育てる土台になる。
これからの時代に求められる人材育成とは、AIツールの使い方を教え込むことでも、AIにできない仕事を探して人を配置することでもない。自社の価値観を体現する人材を育てるために、何をAIに任せないのかを定め、その領域を意図的に選択することこそが、人材育成の要となる。
では、「任せないと決めた現場」で、人はどのような経験を積めばよいのだろうか。AIによって仕事のプロセスが変わる中、経験をどう再設計したらよいのだろうか。次回のコラムでは、生成AI時代の経験のあり方についてお伝えする。
（注）「AI時代の人材育成研究会」は、リクルートワークス研究所が主催した研究会である。製造業、サービス業、金融業、小売業など、業種や企業規模の異なる企業から、生成AIの活用や人との協働に取り組む実践者を招いた。各社の試行錯誤や課題を持ち寄り、生成AI時代の人と組織の成長について議論した。各社の公式見解ではなく、参加者自身の経験や考えに基づく率直な議論を重視しているため、本稿では企業名や個人名が特定できないよう、内容を一部加工して紹介している。
橋本 賢二
2007年人事院採用。国家公務員採用試験や人事院勧告に関する施策などの担当を経て、2015年から2018年まで経済産業省にて人生100年時代の社会人基礎力の作成、キャリア教育や働き方改革の推進などに関する施策などを担当。2018年から人事院にて国家公務員全体の採用に関する施策の企画・実施を担当。2022年11月より現職。
2022年３月法政大学大学院キャリアデザイン学研究科修了。修士（キャリアデザイン学）
