ポストオフの変遷から未来を考える

役職から外れることを意味する「ポストオフ」は、従来、定年制度や役職定年制度に代表されてきたように、組織の新陳代謝を支える仕組みとして長年にわたり機能してきた。しかし、労働環境が大きく変化する近年、「ポストオフ」は、単なる人事上の措置ではなく、企業の持続可能性や人材戦略に直結する喫緊の重要なテーマへと変化しつつある。本稿では、ポストオフをキャリアの終わりではなく、あらたなステージの始まり、すなわちキャリアの“オン”と捉え直す視点を踏まえ、制度の歴史的な変遷を振り返りながら、これからの人事戦略におけるポストオフのあり方について深く考えたい。

定年制度と役職定年制度の変遷と課題

役職を外れることについて、まず思い浮かぶのは定年制度だろう。よく知られているように定年制度の歴史は、日本人の平均寿命の変化と大きく関係している（図）。

図 平均寿命の推移と定年年齢の変化注1：1921～2020年は、内閣統計局及び厚生労働省政策統括官（統計・情報システム管理、労使関係担当）『完全生命表』による。
注2：2045年及び2070年は、国立社会保障・人口問題研究所『日本の将来推計人口』（令和5年推計＜中位＞）による。
出所：筆者作成

定年制度の起源は明治時代後期にまでさかのぼる。1887年に東京砲兵工廠が55歳定年を導入したことが始まりとされ、その後、民間企業にも広まった。当時の平均寿命は男女ともに40歳を超える程度であり、現代とは大きく状況は異なる。また、当時は職工の労働移動が流動的だったため、当初の定年制は、むしろ人材の定着を目的とした制度だった。

戦後には55歳定年が一般化し、定年までの雇用保障と年齢による退職を通じて、組織の新陳代謝を図る制度として定着した。その後、1970年代に平均寿命が男女ともに70歳を超え始めると、政府は中高年層の雇用確保を目的に定年延長を推進し、1980年代には60歳定年が主流となった。同時に、多くの企業は人件費の抑制と新陳代謝を目的に、55歳で役職を外れる役職定年制度を導入した。これが、年齢を理由に役職を離れる従来型ポストオフの典型例である。

時代が進み、1990代以降、平均寿命は男女ともに75歳を超え、少子化による労働力不足や年金支給開始年齢の引き上げに対応するため、2000年代半ばには65歳までの雇用確保が義務化された。さらに、平均寿命が男女ともに80歳を超えたことを受け、2020年には70歳までの就業確保措置が努力義務となっている。

今後、団塊世代が労働市場から引退し、団塊ジュニア世代が役職定年や定年を迎えることで、労働力不足はさらに深刻化する。このため、年齢による一律のポストオフによって空いたポストを埋める若年・中堅労働力が不足する可能性が高まっている。もちろん、生成AIなどのテクノロジーが不足する労働力を補うことも考えられるが、長年の経験によって培われた知見やスキルを持つ経験豊富な人材は枯渇していく。定年制度や役職定年制度は、平均寿命の変化と歩調を合わせながら残り続けてきたが、果たして今後も有効な制度として残り続けるのだろうか。

降格制度の再評価と難しさ

年齢を基準としたポストオフの代替案として、ポストオフを考える上で、降格は極めて重要な人事制度の一つとなる。しかし、多くの企業がその運用に二の足を踏んでいる実情があり、そこには相応の難しさがある。

戦後から1990年代にかけて、日本の企業における社員格付け制度の主流は、人の能力に着目した「職能資格制度」であった。この制度では、能力は技能や経験によって蓄積されると考えられていたため、降格は基本的に使われる制度として想定されていなかった（※1）。

しかし、1990年代からバブル崩壊後の景気低迷や人件費の高止まりに対処するため、いわゆる成果主義的な賃金制度改革が行われ、仕事に基づく「職務等級制度」や「役割等級制度」を導入する企業が増え始めた。格付けの基準が人から仕事へと移行することで、職務変更に伴う賃金の変動が論理的には可能になった。

こうして人事制度が見直されることで、降格は現実的な選択肢となった。しかし、実際に運用するためには大きく2つのハードルがある。

第１のハードルとして、賃金の減額を伴う降格をできるようにするためには、就業規則などの労働契約上の根拠が必要とされる。就業規則に降格制度を新設して明記することは従業員にとって不利益な変更にあたることから、変更の合理性が問われることになる（※2）。この点、不利益変更の合理性が実務上認められるかどうかは不透明性が高く、事前の見通しが立てづらいことも多いとの指摘がある（白石, 2021）。

また、第2のハードルとして、降格の運用にあたっては、その運用が権利の濫用にあたらないことが必要となる（※3）。特に、賃金の減額を伴う降格が裁判上の争点になると、権利の濫用と評価されないかが厳格に審査されることとなる（荒木, 2022）。

これまで降格を運用してこなかった企業が、合理的な就業規則を策定して周知し、法的な審査にも耐え得る運用を確立することは容易ではない。降格を制度として整え、実際に運用することに多くの企業が躊躇してきた背景がここにもあると考えられる。

ポストオフのあらたな可能性

これまで見てきたように、定年制度や役職定年制度は組織の新陳代謝のため、降格は職務内容や成果と処遇の整合性を保つために整えられてきた。こうした中、近年では、職能よりも職務や役割を重視した人事制度の改革が進み、ポストオフと向き合う企業が現れ始めている。2024年8月に内閣官房などが公開した「ジョブ型人事指針」では、ジョブ型人事を導入している20社の事例が紹介されている。注目すべきは、このうち19社がポストオフに関連する制度や運用に言及しており、このことからもポストオフがジョブ型人事と不可分の関係にあることがうかがえる（※4）。

各社がこうしたジョブ型人事を導入している背景には、グローバル化や事業環境の変化への対応だけでなく、優秀な人材の確保や従業員の自律性の向上がある。この目的を実現するための従業員に向けた取り組みとして、人事異動において公募制や手挙げ制を導入している企業や従業員の自己啓発を支援する企業も多く見受けられる。さらに、各社の「ポストオフ」に関する取り組みに着目すると、いくつかの共通点を見出すことができた。

もちろん、これらは、紹介された内容に着目した分析なので、実際には紹介されていない仕組みがある可能性も否定できない。しかし、これらの事例から、企業がジョブ型人事の導入を通じて、従業員のキャリアにも配慮しながら、事業戦略の実現に向けて、従業員の実力を見極め、適所適材の配置を目指し始めたとは言えそうだ。その際、「ポストオフ」は、従業員が自らの職責と自身のキャリアに真剣に向き合う契機となり、組織が従業員への期待を明確にして評価し続けるための重要な機会になっていると考えられる。

ポストオフの未来を考える

本稿で概観したようにこれまで当然のように受け入れられていた定年制度や役職定年制度は、組織の年齢構成が変化し、退職者や役降り者の補充が厳しくなる中で、もはや限界を迎えつつある。また、使われることがほとんどなかった降格は、人事制度の変更を伴って、現実的な選択肢として使われ得る仕組みになりつつある。先に取り上げた「ジョブ型人事指針」においていくつかの企業が明かしているように、ポストオフを制度として整えても実際の運用にはまだ難しさがあるようだが、ポストオフを巡る環境は確実に変わり始めている。

本研究プロジェクトの主眼は、この変化を捉えることにある。今まさにポストオフと向き合い始めた企業では、人と組織はどのような関係を目指し、どのような仕組みを用意しているのだろうか。また、そこで働く個人のキャリアのあり方にはどのような影響があるのだろうか。仕事とキャリアに真剣に向き合う機会としてポストオフの仕組みが整っていれば、ポストオフは単なる制度運用にとどまらず、人と組織の関係を再構築する建設的な機会へと進化するのではないだろうか。