解散危機に陥った三井物産労働組合は、なぜ大復活できたのか？
賃金のベースアップ重視の伝統的な労働組合のあり方から脱却し、社員のやりがいや成長実感にコミットするようになった三井物産労働組合、Mitsui People Union（MPU）。実は2010年代、組合としての機能を果たせなくなり「解散宣言」まで出されるという、苦難の時代もあった。危機を乗り越えたMPUの中心メンバーが思い描く、新たな労使のあり方とは。
塩澤美緒氏 Mitsui People Union委員長
2008年三井物産入社。エネルギー事業部、環境事業部、インド研修員を経てオーストラリアやサハリンでのLNG事業に従事。2018年から労働組合専従となり、2020年三井物産労働組合初の女性中央執行委員長に就任。2015年に出産し、育休を取得。
葛西信太郎氏 Mitsui People Union副委員長
2011年三井物産入社。ICT事業本部で国内外の放送局との協業・出資などに携わり、2016～2018年、国内BS放送局へ出向。2018年から労働組合専従となり、2020年より副委員長。
ベアの実質停止、組合は存在意義を問われる
――三井物産労働組合は2010年代、解散の危機に直面しました。
塩澤美緒中央執行委員長（以下、塩澤）：1962年に組合が結成された時、ベア（賃金のベースアップ）は全社員が共通して掲げる目標でした。その後も組合の存在意義は、賃上げと福利厚生を勝ち取ることにある、という時代が続きました。
しかし2000年代に成果主義に基づく業績連動報酬が導入されたことに加え、低成長時代突入による長期のデフレも影響し、ベアの機運は失われました。これにより、組合の求心力は急速に失われていきます。2012年には、執行部に人が集まらず組織の継続が難しくなり、「解散宣言」が出されたのです。
その後、会社と組合が協議し、2015年に任意加入のオープンショップ制（※1）から全員加入のユニオンショップ制（※2）に移行したことが、組合の大きな転機になりました。
（※1）労働者は労働組合への加入・脱退を自由に選択でき、労働組合員であるか否かは、労働条件等の処遇に影響を及ぼさない。
（※2）雇用された労働者は、一定期間は特定の労働組合に加入しなければならない。
――ユニオンショップ制への移行は、組合にどんな変化をもたらしたのでしょう。
塩澤：労働組合を任意加入としていた時代、組合の執行部は組合員の離脱防止や加入勧誘のための組合独自の福利厚生サービスの拡充に、多大な労力をかけざるを得ませんでした。組合員の慰留と、ゼロ回答しか引きだせないベア要求では、積極的な活動は難しく、人がさらに集まらなくなる悪循環に陥りました。
ユニオンショップ制となり、全員加入になったことで、慰留に過度な力を割く必要がなくなり、組合のあり方を見直すことに注力できるようになりました。
もう一つの大きな変化は、オンライン化で活動の障壁がかなり低くなったことです。日々のやり取りはチャットツールへ、文書は紙からクラウドへと移行し、コロナ禍以降、会議も基本的にすべてオンラインに。夜のミーティングにも、自宅から参加できるようになりました。
図表1 Mitsui People Union（三井物産労働組合）の歴史
「ハチマキ」「怖い」というイメージを刷新
――労働組合に対して古めかしい印象を抱いている人も少なくありません。ところが、MPUは巧みなブランディングで、新しさを打ち出しています。
葛西信太郎副委員長（以下、葛西）：ユニオンショップ制は、予算が確保された公共放送のようなものです。組織運営面では一定の安定性が担保される。けれども、運営は安定していても、プロデューサーや人気タレントを使って面白い番組を作らなければ、視聴率は取れませんよね。
組合も、質の高い活動を展開するには、執行部に熱意と能力のある人材を集める必要があります。働き方だけでなく福利厚生や賃金も含め、職場に関するすべてのテーマを網羅するには、できるだけ多様な人材に加わってもらうことも重要です。
古い組合のイメージのままでは、執行部へのリクルーティングが難しいという課題感が、リブランディングの出発点でした。
塩澤：「ハチマキを巻いて団体交渉するなんて、怖い」といった労働組合に対するステレオタイプなイメージも、勧誘の壁になっていました。このため通称から「組合」の文字を排し、Mitsui People Unionに変更しました。ユニオンという言葉も外せないかという議論もあったくらいです。
また組合員に、新しい活動方針を説明するため4本の広報誌を発行しましたが、アイキャッチなデザインにもかなりこだわりました。
リブランディングの成果もあり、毎年MPUが実施しているエンゲージメント調査の回答率は、2013年は44％だったのが2020年には75％と、7年間で3割も増加しました。組合員に執行部の活動に参加したいかをたずねたアンケートでも、半数近くが「興味あり」と回答していて、特に次世代を担う若い世代の支持が高まっています。組合活動への勧誘もしやすくなっているという実感があります。
図表2 新生Mitsui People Unionのコンセプト
出所：三井物産労働組合本部報（2019年発行）
コロナ禍、個人の問題意識が会社を動かす
――具体的には、どのような活動が組合員の支持を得たのでしょうか。
塩澤：MPUの活動に関するアンケートで昨年、最も満足度が高かったのは、働き方に対する施策でした。
最初の緊急事態宣言が発令されていた昨年4月半ば、組合員から「育児しながらの在宅勤務は心身への負荷が大きすぎる」という声が上がりました。急きょアンケートを実施すると、2日で2000人が回答。結果を踏まえて5月1日に会社側に改善策を提案し、5月上旬、育児などの際に業務を柔軟に一時中断できる制度を導入してもらいました。組合員の困りごとをスピーディーに経営側に提案し実現させたことが、評価につながったと思います。
この件については、私自身が子育て中なので、自分でも驚くほど力が出ました。組合員の個人的な問題意識、「どうしても変えたい」という強い思いを活動に取り込むことが、実現への近道だとも実感しました。
ESG投資で注目される労使関係
――今後の労使にあり方について、どのように考えていますか。
塩澤：環境や企業統治などに着目した「ESG投資」の広がりに伴い、ステークホルダーである労働者と経営陣が良好な関係を築けているかどうかは、投資家からも注目されるようになりました。組合がボトムアップで社員の要望を伝え、経営陣のパートナーとして、共に社員のエンゲージメントを高めていくのが、あるべき姿だと考えています。
葛西：ビジネストレンドになっているESG投資や、若手の離職動向等、耳の痛い話も含めて、社内外の状況をタイムリーに会社にフィードバックし議論することも、会社に変化を促すために必要な組合の役割です。
さらに、会社側への提案を実現できたら、その成果をきちんと組合員に伝える。それによって組合のプレゼンスが高まり、人が集まる好循環が生まれると思います。
――MPUの取り組みは先進的です。ほとんどの労働組合は雇用、賃金、そして働き方改革が取り組みの中心で、そのパラダイムから抜け出すのは難しいと感じています。「より支持される組合にしていきたい」と考えている労働組合は、何から取り組めばいいでしょうか。
塩澤：組合員のニーズが多様化し、誰の声を拾えばエンゲージメントが最も高まるのか、肌感覚だけでは判断できなくなっています。社員の誰々が言っているといった定性的な情報だけでなく、データを踏まえた定量的な意思決定を徹底することが大事です。
また、人事・組織開発、経営戦略、ガバナンス、マーケティングなど、さまざまな領域での専門性の強化も重要です。執行部メンバーの自己研鑽はもちろん、必要に応じて外部のプロも活用することを柔軟に検討してはと思います。私たちのリブランディングが成功したのも、組合員とのコミュニケーションデザインの一部を外注し、データ分析や経営戦略の立案でも、専門家の力を借りたからです。
図表3 「リブランディング」のプロセス
出所：三井物産労働組合本部報（2019年発行）
葛西：できることから手を付けるのも大事だと思います。例えば今だったら、「職場に消毒用アルコールを置く」「新型コロナワクチンの社内接種を提案する」などの卑近なテーマでもいいと思います。細やかな改善提案の実行とその実現状況をしっかりと組合員に伝えていく。すると、組合員の間に「組合が少しずつ、職場をよい方向へ変えている」という信頼が積み上がっていきます。その後、エビデンスを示して「巨人の肩の上に立ち」ながら、組合改革や経営課題といった大きなテーマに切り込んでいけばいいのではないでしょうか。
「働く人を幸せに」組合活動の魅力
――労働組合の活動に参加することを、人に勧めますか。
塩澤：強く勧めます。私も組合執行部になってから、経営者に近い感覚を持ち、日々ヒリヒリするような意思決定を迫られます。仮に一社員として事業部で何かを提案したら、直接の上司、その上、そのまた上……と5段階くらいの承認を受ける必要があるでしょう。でも組合執行部は従業員の代表として、直接トップに働き掛け、経営者と対峙するのです。
もちろん自己研鑽も求められますし、緊張もプレッシャーもありますが、ほかでは得られない経験をさせてもらっています。
また、将来自分の子どもが成長して働き始めた時、今より楽しく働ける職場を作りたい、MPUならその起点になれるのではないか、という思いもあります。働く人の幸せや生きがいに関心のある人にとって、組合活動はこれ以上ない仕事だと思います。
葛西：ビジネスの潮流がものづくりからサービス業へ移行したことで、マネジメントに必要とされる能力も、モノとカネの管理から、人材育成や能力開発へと変わりました。組合は「人育て」の力を身につけられる格好の場です。
また、雇用システムの「ジョブ型」と「メンバーシップ型」、賃金制度の「外部競争性」と「内部公平性」といった、人事や経営に関わっていない社員にとっては理念的な理解にとどまってしまいがちな概念を、職場や制度に落とし込むプロセスも体験できます。労働組合の活動は、理論と実践の両方に、バランスよく関われるという意味でもお勧めです。
前編「「賃金のベースアップからキャリア支援」へ。三井物産労働組合のデータ改革」へ
Mitsui People Union（MPU：三井物産労働組合）
1962年結成。任意加入のオープンショップ制だったが、2000年代に入ると組合機能が低下し、2012年、当時の執行部が「解散宣言」を出す。2015年に全員加入のユニオンショップ制へ移行し、2019年、MPUに通称変更。組合員約4400人、執行委員約170人で運営されている。
聞き手：中村天江
執筆：有馬知子