Q. 今回の特集内容" 「失敗させない組織」のリスク"は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ	28％
役に立つ	54％
あまり役立たない	13％
役に立たない	5％

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・扱いにくいテーマにあえて踏み込んだ特集記事を組んでくださったこと、考えさせられるきっかけとなりました。
・平野教授の解説がわかりやすかったです。 最適な配置の重要性、学習性無力感などは現場でも理解しやすい解説でした。 また、松尾教授の経験学習に関する解説も得るものが多かったです。
・失敗は企業統合時にはクリティカルな事が多く、ゆとりを失いがちになります。再考の良い機会と感じました。
・「失敗させない組織」とは、分りやすいネーミングでの編集でした。創造性を活かす組織を作る上で欠かせない観点だと考えていましたので、とても参考になりました。
各記事で参考になったことは多いのですが、中でも、松尾教授の人材育成のサイクルの中で失敗の位置づけがとても参考になりました。今までもコルブの経験学習モデルは見ていましたが、改めて考えてみたいと感じさせられました。
・「挑戦」と「失敗」を繰り返して企業が成長する。“今が良いから今後も良い”は危機感がなさすぎるという。本当の意味で、経営の王道を示唆している点、感銘を受けた。経営とは“顧客の創造”から判断して最も理に適った企業風土を醸し出している。
・私も経営コンサルトとして同様Projectに携わった経験があります。本レポートでは”上手”にさかのぼっていますが、難しい判断ではないでしょうか。全部に草食君（優しさ）という雰囲気が生まれたことにますます危機感を持っています。（現在大手企業においても同様のProject検討中ですが）

【役に立つ】

・ローパフォーマーについては当社でも問題視しており、彼らを対象とした研修も過去実施しておりますが、成果が出ていません。 一方、人をどのように育てるかについて参考となる点が多かったと思います。
・失敗と創造は裏表の関係であり、価値創造の視点からは両面の視点が不可欠と思われる。
・ローパフォーマーについての内容が特に参考になった。
・ローパフォーマーという言葉に違和感を感じ読ませてもらいました。 どなたかの発言にローパフォーマーではなく、ローパフォーマンスであろう、とありましたがまさにその通りで、人事に携わる人間としては、ローパフォーマンスをいかにハイに近づけるかという意識、問題の切り口が大切であると考える。
・自分自身、失敗をする事で学んだと思っているが、部下に対する失敗は極力避けようと、つい指示を出してしまい、本人の失敗から学ぶ機会を制限する事で、本当の意味での成長を阻害している状況を最近強く感じており、積極的な失敗はどんどんさせるような環境を作りたいと考えています。
ローパフォーマーの大量生産と失敗させない組織の関係の中の失敗経験のさせ方の考え方は面白いと思います。
・ローパフォーマーが以前より本当に増えているのでしょうか。経済成長期は多忙で、ローパフォーマーにもそれなりに担当させる仕事があり、あまり目立たなかったのが、経済が停滞し、従業員が余剰気味になってくると、ローパフォーマーの存在が目につくのではないでしょうか。もしローパフォーマーの絶対数が増えているのなら、それは学校教育の問題が大きいと思います。
SECTION1で、組織と人材育成の関係が組織の観点から考察されていますが、全く同じ組織環境の中にいても、育つ人と育たない人がいます。個人の資質や性格によって、どのような組織がその人の育成に適するのかが違います。そのような観点での検討が殆どされていないのを疑問に感じました。
・失敗は組織の新陳代謝であり、それが活性化されるほどイノベーションが図られると感じた。行き過ぎた成果主義は、人事の格差を生み組織全体の体力を弱めてしまっているように思う。日本型人材マネジメントでは、日本のもつ協調、共生、共創の特徴に自信を持つべきと感じた。
失敗学と創造学のアナロジーは従来行ってきた再発防止対応における取り組みへのステップアップに活かしたい。また、学習し革新につなげる組織においてもマネジメントのヒントとなった。
・「失敗させない組織」がキャッチコピーとして、目を引きました。
特集の内容は、おっしゃる通りと思います。 どのようにして、「失敗を許容する組織風土」を形成するのかについての記述に厚みがあるとさらに面白かったと思います。
「ローパフォーマー問題」と「失敗させない組織」の問題がイコールなのだろうかということについて、疑問が残りました。
・白百合女子大　鈴木先生の以下のコメントには大いに共感するところがある。「あれも、これもと試行錯誤する中で、より多くの情報や知恵をつなぎ合わせていく。このプロセスがあるから、どんどん学習していく、学習能力が高まっていく。」東大　濱口先生ご指摘の「過度のマニュアル化」に加え、企業では人員不足感のあるなか、長時間労働縮減施策が展開されるなど、ますます試行錯誤の機会を奪いつつあるように感じる。人材育成における大きな課題と認識した。
・失敗させないと組織全体のパフォーマンスの低下は関連すると思うが、"失敗させない"と"ローパフォーマー"は関連するのだろうか？ローパフォーマーはハイパフォーマーの裏返しなので、ハイパフォーマーに期待、優先的に育成する組織にはローパフォーマーが必然とうまれるのではないか？大企業と中小企業ではローパフォーマーの定義（レベル）が違うのでローパフォーマーを１つの会社で排除できたとしても、全体としての解決になるのか？格差を生む社会の中で派遣という雇用形態が大幅に拡大し、リスクをそこに集約してただけでは？企業が人材育成を社会的使命ととらえてないとローパフォーマーは生まれて、排除されていくと思う。
・日ごろもやもやと思っている「“良い子症候群”とも言える症状が、企業内にも広がっている」ということについて、示唆に富んだコメントがあり、興味深く読ませていただいています。 　家庭でも学校でも会社でも「失敗しない良い子・正しい人でないといけない」、社会的にも「狭量な法令遵守に縛られて、法的には絶対に間違いのない道を歩き、萎縮した行動になる」といったことがどんどん広がって、人も組織も社会も縮小均衡になっていると感じています。 　本誌で紹介されているような内容が、広く社会に認識されていくことが解決策かなと思っています。
・参考となりました。
・興味深く拝読させていただきました。
・社員持株の話や メーリングリストの話

【あまり役立たない】

・残念ながら今回の特集は当方の当面の関心とは少し異なっておりました（だけですのであしからず。）。今回の特集名については、残念ながら、内容をぴたっと想定しにくいものだったような気がします。
・コルブの経験学習モデルは、実際に活用しやすい考え方で、役に立ちます。今回のまとめは少し網羅的になりすぎて、わかりにくい感がありました。「一人ひとりがバッターボックス」に立てと言っても立ちたくない人をどうするか、が課題です。
・何か有名な事ばかりではなく、マイナーな人や意見など異質な事を知りたい。

【役に立たない】

・組織に帰属しない場作りが印象的
・失敗かそれに伴う挫折を味わった社員のモチベーションは生かし方によっては、それ以降のパフォーマンスが数段上がると思う。セカンドチャンスをうまく活用できれば、企業にとっては良い方向に向くと思う。

【その他】

・成果主義の進展、人材育成の退潮、失敗に学ぶ大切さ、そしてローパフォーマーの増加、これらの関連性やそこから、人的資源の開発をいかに行うべきか、その基礎となる示唆がまとめられており、考えさせられることが多く為になる。

Q. 連載で印象に残った記事のタイトル、その記事に関するご意見、ご感想

・若手を腐らせるな ：閉塞感から抜けきらない若手社員の存在を見ているとその通りだと思います。ハッとしたタイトルでした。
・日本型人材マネジメント
・『若手を腐らせるな』 　前提にあるのは「人は必ず成長する」という信念をもって、指導する。そして指導者は「選手の全てを把握している」という過信が、個々の人の成長を阻んでいる。若手をドンドン自由奔放にやらせることが必要。但しルールを決め、躾を図る。
・成功の本質 ：量産EVの成功に「物語」「意味生成力」を読み取り「主観」「実践」とイノベーションの関係を明らかにしている点は読みごたえがあった。
・心のリスク管理講座 ：「納得」でした。
・成功の本質 ：アイミーブ誕生という世紀のプロセス。よくわかり感動しました。
・成功の本質 ：隠れても続ける、隠しても続けさせる。 組織方針とは別に、そうした人がいる組織は強いと思います。
・成功の本質 ：大企業の中でも、こうして強い信念をもって挑戦し続けることができることに感銘を受けた。
・人事の哲学 ：筆者の田口氏は「本来のワーク＆ライフバランスとは『人生を豊かにすること』が本義であるはず、（中略）『自由裁量性を持った人生をどこまで認めるか』という点に意義がある」と、ワーク＆ライフバランスの核心をついた記述をされています。厚生労働省や自治体が推進している施策は一律的であり、何に生きがいを感じるか、あるいは仕事と私生活のウェイト配分をどうしたいかが一人ひとり異なることに対する配慮がなさすぎます。このままではワーク＆ライフバランスの推進が、日本人の力を弱めてしまわないかと危惧します。
・成功の本質： 三菱自動車の吉田氏のイノベーションをかけた情熱に敬服しました。また成功を支えた”助っ人”の判断力、行動力はリーダーとして理想的でありこれらの方々の存在なくして、イノベーションは生まれないとも感じました。
・成功の本質： 電気自動車の開発過程の厳しさを感じ、これからの可能性を期待します。 必要な先端技術の芽を摘まずに育てた組織の力を感じました。
・人事の哲学： 「大丈夫」ということ
・人事の哲学 ：生き方の原点に立ち戻ることができます。 CAREER CRUISING ：落語から人情の機微を学ぶことができます。寄席は日本的な文化を学ぶ場でもあります。
・成功の本質 ：ＮＬＰでもストリーテリングの重要性がいわれています。人を動かすために右脳にどう働きかけるか、そんなことを考えながら読みました。
・心のリスク管理講座 ：管理職研修のあり方について、再考した。

Q. 組織、経営、雇用、人事などに関する課題や興味をお書きください

・ダイバーシティ政策におけるマイノリティ雇用と労務管理について
・1）人材育成全般。　育成の体制はどうなっているのか、人事、訓練専門組織、ＯＪＴ、それぞれの役割や企業の事例など。
 2）異動・配置に関すること。
 3）人事制度の設計 　役割等級制度の運用など
・心のケアについて
・公平・フェアであることと、その定義についてまとめていただけると興味深いです。
・創造性に溢れた企業事例が多い中で、現実の日本企業は、そんなに元気な訳ではありません。選び方を含めてトップの問題なのか、マネジメントの問題なのか、問題がどこにあるかを追求していただければと思っています。
・人間のマネジメントは難しいが、人間の特性を生かす意味でも必須である。従って人材育成のあり方として、マネジメントに言及しては如何でしょうか。
・不況により一時期人員削減・採用を控えていたのですが、今年に入り新規事業等の推進メンバーを採用しております（ほぼ社員紹介による採用）。 プロジェクト単位の有期労働契約が数人おり、無期社員と同様の扱いをしてはおりますが、様々な雇用形態の従業員を抱えることで、今後、新たな課題も出てくるのではないかと思っております。
・私が聞いた講話の中に「バランスのとれた人材になれ」があります。これをどう評価したらよいのでしょうか？ 仮に100人の組織の全員がバランスがとれていたら、どんな組織力が発揮され、それは今の時代に適切でしょうか。
上記はローパフォーマーとも違いますが積み重ねで組織を作るのか、ありたい組織像から人材構成を考えるのか。ただし整理が必要に思われます。
・サービスにおける価値創造とサービス組織の関係
・シニアクラスの人材開発・職場開発
・ﾁｰﾑﾋﾞﾙﾃﾞｨﾝｸﾞ、強い組織を作る為には？強い組織とは？これから求められる組織、人財
・欧米型経営手法は、世界を統一させ基準化させようとする疑いがあり、日本的経営にイコールフィットしていない。一神教と多神教の相違がよく議論されるが、日本型人材マネジメントは実によく修練された制度であり多神教的特徴が反映されていると考えている。
・海外事業が拡大する中で、人事としてどう経営に貢献していくか。
・会社ごとの人事部、人事課の役割の違い （業務やどこまで権限を持っているかなど）
・郷原信郎さんが「コンプライアンスが日本を壊す」と言っておられるが、企業内部でもその現象が競争力を確実に奪ってきている。それにどう立ち向かえばいいのか。
・日本的経営のよさ。伝統的な老舗の経営について
・各人が自らを磨かないと生き残れない　という意識をどう持たせるか。いい意味での緊張感の醸成。
・変わった新しいテーマを探ってほしい。（不況下のBSとか、MBAとか）下流大学の現状だの。
・日本式経営の見直しの特集、再雇用の評価基準

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