御社は、実は大きな海外シェアを持っているグローバル企業です。その中長期戦略と人事課題はどのようなものがあるのでしょうか。

弊社は食品事業や医薬事業も手がけていますが、売上げの9割、イービットディーエー（EBITDA） ^＊はほぼ100％がたばこ事業です。EBITDAの半分をいまや、海外たばこが生み出しています。

日本専売公社から民営化した当時は、そのようなイメージはありませんでした。

こうしたグローバル化が進んだのはこの10年のことです。1999年のアメリカRJRナビスコ社の海外たばこ事業取得、ならびに2007年のイギリスギャラハー社買収で「キャメル」「ウィンストン」「ベンソン＆ヘッジス」といったビッグブランドを手に入れました。それまで7％程度だったたばこ事業の海外比率が一気に拡大し、今ではEBITDAの53％を海外たばこ事業から得ています。世界シェアについても、弊社はフィリップモリス社、ブリティッシュ・アメリカン・タバコ（BAT）社に次ぐ3位です。

＊EBITDA＝営業利益+減価償却費

グローバル化については多くの企業が課題を感じています。御社ではいかがですか。

我々は海外のグローバル企業をそっくりグループに取り込んだので、今、多くの日本企業が取り組んでいるような、海外拠点づくり、物流や商流、組織・システムづくり、人材の現地採用、経営の現地化といった一連のプロセスは、かなり省略できたと思います。

そうしたグローバル先進企業であるM&A先を、子会社としてどのようにマネジメントしたのですか。

M&Aによって生まれたジャパン・タバコ・インターナショナル（JTI）は、日本たばこ産業（JT）よりはるかにグローバル化が進んでいたし、事業規模も大きかった。日本からトップを送り込んで日本流を導入させるのではなく、グローバルに戦ってきたなかで培われた経営ノウハウを生かした独自の経営を継続しました。もちろん業績計画などの最低限のガバナンスは日本でも行っていますが、事業の具体的な戦略や経営の意思決定は、基本的に現地に任せています。JTとJTIの担当地域を明確に分けているため、JTIはJTの意向を確認することなくかなり自由に事業判断ができているはずです。

ということは、人事も現地主導ですね。多くの企業のように、日本から人材を送る必要も、慌ててグローバル人材を育成する必要もなかった。

ええ。社内の公用語を英語にして日本人皆がグローバル化するというよりは、優秀な人材が海外にいるのならその人たちに任せていこうというのが基本の考え方です。