東日本大震災では、御社の活躍が話題になりました。無償で救援物資を届けたり、会社の車で支援活動を行うなど、現場の従業員の自主的な行動が地域の大きな助けになった。そうした動きはどこから生まれたのでしょうか。

弊社には、「一、ヤマトは我なり　一、運送行為は委託者の意思の延長と知るべし　一、思想を堅実に礼節を重んずべし」という社訓があります。自分で判断してお客さま満足を提供するのだという自覚が、毎朝の朝礼での社訓の唱和に始まり、繰り返し刷り込まれてきた結果だと思っています。東日本大震災時の活動は咄嗟の行動だったかもしれませんが、DNAとして染み付いていなければできない行動です。

普段からやっていないことは急にはできないですからね。

顧客満足について、最近ではどのような取り組みをされていますか。

「満足」は宅急便成長の原点です。ところが近年は市場競争が激しく、コストや効率重視に陥りがちだった。そこで2008年、お客さまに喜ばれることとは何なのかを再確認するための「満足創造3か年計画」をスタートさせたのです。この中期経営計画は2010年に終了しましたが、「満足」の追求というテーマは2019年の創業100周年に向けて継続していくことになりました。今は、従業員14万人中7万人がパートタイマーです。“ラストワンマイル”で直接お客さまに満足をお届けする役割を担っている彼らに、弊社のDNAをしっかり受けついでもらうことが重要なテーマになっています。

戦力の中心が、社員から地域の主婦、定年退職者などのパートタイマーに代わってきた。新卒入社中心の組織と違って、経験や価値観、仕事の目的もさまざまな集団にDNAを浸透させるのは、簡単ではないでしょう。

そうです。多様な価値観を持つ人たちを同じ方向に向けていく教育や採用の仕組みをどうつくるか、それが人事の課題です。

具体的にどのような施策を進められていますか。

たとえば教育の仕組みとしては、社内に「褒める｣｢褒められる｣文化を作ろうとしています。弊社のビジネスは荷物が届いて当たり前。お客様に喜ばれることはあっても、社内は基本的に叱る文化でした。しかし、お客さまの「満足」を追求するには従業員自身が｢褒められる｣喜びや「満足」を知る必要があると考えました。たとえば、セールスドライバーの感動体験を集めた「感動体験ムービー」をつくり全従業員に職場で見てもらう、職場の仲間を褒めたり褒められたりするとポイントが貯まって表彰される「満足BANK」をイントラネット内につくるなど、新たな風土づくりに取り組んでいます。

DNAの浸透には、価値観や文化のほかに管理者のマネジメント力も欠かせません。

その通りです。当社のような労働集約産業はリーダーが果たす役割が非常に大きい。メンバーはその背中を見て育っていきます。リーダーが自分の志を強く持ち、自分自身で示していくことがとても大切だという話をよくします。人事評価も、部下から、同僚から、上司からの「360度評価」を取り入れて、リーダー自身に、会社をよくしていこう、この人を育てようという志や倫理観がないと部下がついてこないことを、常に意識させるようにしています。

管理職は、どのようなプロセスで登用されるのですか。

非常にフェアな制度になっています。役職はすべて立候補制。中途入社であれ、新卒であれセールスドライバーであれ、手を挙げるのは自由で、ある一定の条件をクリアして、研修、面接、試験に通れば資格が与えられます。その先もいくつかの厳しいステップを経て選抜される仕組みになっています。多様性の高い集団が成長していくには、チャンスの公平性を示すこと、一方で義務と権利を明確にする必要があると思います。

管理職になりたくなければ、ずっとドライバーを続けていくことも可能ですか。

まったくかまいません。地域密着ですから、お客さまをいちばんよく知っている、またはいちばん愛されるセールスドライバーも大切なのです。地域に根ざし、その店で定年を迎える働き方も推奨しています。