| [大変役に立つ] |
| ● | 日本的良さをいつも考えていました。頭の整理になりました。永久保存版で活用します。 |
| ● | 改めて日本の人事制度を見直す機会となり、参考になった |
| ● | 社内で人財育成を担当しており、米国本社と育成について意見が食い違う事が多い。
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| ● | 日本の雇用慣行への興味が強い為 |
| ● | 定着率を考える上で、知らなければならないデータであったから |
| ● | 健全な経営を持続する為には、国の内外を問わず、実力主義が基本にあるものの、三種の神器は時代の趨勢に応じて採用すべきである。 |
| ● | 著者それぞれ その道の第一者。見識がしっかり整理されている。 |
| ● | 日本経営の長所、短所を深く考えさせた内容だから。 |
| ● | 若い人の教育の資料として |
| ● | 三種の神器、読み応えがありました。 |
| ● | 日本の文化と日本の企業活動は深く関係していると考えているが、今回の特集では 特に人事制度という文化的特性を三色持つ企業、要素が研究されていて興味深かった。 |
| ● | これまでずっと考えてきたことに論理的な裏づけができた。 |
| ● | 力作ですね！日本の人事制度の原点になるものを正面から取り上げて下さいました。何を考えるにしても、全ての基礎になるものですので、大変参考になりました。お礼を申し上げます。 |
| ● | 日本の労働慣行の特質とされる三種の神器の形成過程や、その意義がよくまとめられており、理解しやすかった。 |
| ● | 人事制度の「流行」が良くわかる。やっぱ、日本の強みを忘れてはいけない。ＳＷＯＴ分析の基本ですね！ |
| [役に立つ] |
| ● | 自分自身が関与していた研究領域であり、その内容を總括するのに極めて適切であると思ったから。 |
| ● | 年々変わりつつある「会社」と「個人」の関係を
時系列的に、かつ終身雇用・年功・組合という切り口で
分析しているから。 |
| ● | 他の媒体では見られないコンテンツがあったため |
| ● | 現在私が勤めている会社（外資系）では、成果主義に基づく人事制度がほころびを見せており、社員の疲弊に繋がっています。弊社において人事制度の見直しの機運が高まるなか、今回の特集は参考になりました。 |
| ● | 年功序列は終身雇用制度に関して、現状の理解が深まった。 |
| ● | 職務給の運用に関して新しい見方を知ることができたから |
| ● | 組織の一体感を取り戻し、長期的視点で持続的成長を重視するという方向に転換する時、三種の神器（鏡・曲玉・剣）というモノではなく、その意味、本質を探ることに未来への道標になる。 |
| ● | 日本の企業経営に「三種の神器」が果たしてきた役割は大きく、近年どのように変質し、今後どう変質させていくべきなのかは、重要な関心事だから。 |
| ● | 最近はテレビ放送で、この種の解説、意見が多いので、上記の「役に立つ」に止めた。 |
| ● | 次世代の方々に研修トレーニングをしている上で、大きく変わる日本の現状をより具体的に説明して上げる上で大変参考になりました |
| ● | 人事制度をちょうど見直しているので大変参考になりました。 |
| ● | 何を残し、何を変えていくべきかを考えるヒントとなった。 |
| ● | 日本型雇用制度が見直されているため |
| ● | これまで、「三種の神器」で済ませてしまい、その歴史的経緯や相互作用などは、専門的なお話だろうと踏んでいたのですが、やはり歴史は未来に通じるためになる話だなと実感しました。荻野さんが自転車で文献リサーチに通った賜物でしょう。 |
| ● | これまでの流れが整理できた。 |
| [あまり役立たない] |
| ● | 時代の変化を読み○○ことがマネージメントであるから |
| ● | 当社の企業規模、業界があまり合わないと思いました。 |
| ● | 自分自身が日経連「能力主義管理研究会」のメンバーとして討議にも参加したので極めて親近感の持てたテーマであった。 |
| ● | 敗戦のどん底から日本が這い上がって来れたのは、日本の企業とそこに勤める猛烈社員だったとすると、三種の神器は重要なシステムだったと思います。
近年、日本企業の国際競争力が低下し、日本経済が上向かない、また非正社員の問題など企業を取り巻く課題は難解になってきています。
企業の自助努力を高めるためにも、今後も様々な問題提起を行ってください。
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| ● | いつも特集記事は時流にあった企画で楽しみにしています。 |
| ● | 紙面と直接関係ないかもしれませんが、先日、外資系投資ファンドの代表が「日本のサラーマン（制度）は最悪だ」と力説してました。優秀な人材ほど優良企業の終身雇用に安住し、人材が流動化しない、ということのようでした。丸ごとそのまま肯定する気はなれませんでしたが、確かにリスク感応度、対応力が弱いことと雇用制度が無縁とは思えない、感じました。 |
| ● | 今一度、終身雇用、年功序列、組合を本質に立ち返り、変化する環境の中で制度を探る必要がある。人材流動がおきる中で過去には戻れないことから、企業としての意思や戦略によってどのような形で今後を検討するのかが重要ではないかと感じる。 |
| ● | 記事としては少々硬く、強く興味を持たない人には読みにくい内容だったかもしれない。 |
| ● | So whatについての示唆が拠り充実しているとよかった。 |
| ● | 米国企業に勤務しているので、日米の相違点には日常的に感じる事が多く、記事に共感できた。 |
| ● | 過去の検証にとらわれた誌面のような気がする。 |
| ● | 過去を検証するだけではなく、未来に向けたヒントが散りばめられていたのが良かった。 |
| ● | 切り口がわかりやすい。
簡潔にまとめられている。 |
| ● | 非正規雇用をコストカットためだけに取り入れ、ジョブディスクリプションもないまま雇用し続けた会社にとって、「コミットメントを持ってくれる人」を採用、育成できるのか、考えさせられる特集でした。 |
| ● | 日本の企業の強みは、三種の神器（終身雇用、年功序列、企業別組合）をバランス良く使い分けていること。特に企業発展を齎しているのは、『理念、ビジョン』を従業員に徹底していること。 |
| ● | 三種の神器は日本の経営の心髄であり、日本経済の高度成長を生み出した基盤の一つである。最近「三種の神器は消滅した」とか、「新しいマネジメントに切替えるべきだ」等、盛んに言われているが、私はそれほど大きく変質していないのではなかろうかと思っている。例えば、労働組合の組織率は下がっているが、産業別組合や職種別組合が誕生したわけではない。特集の中で、加護野忠男教授、小池和男教授、濱口桂一郎教授が言われていることが、最も妥当な見解だと思う。 |
| ● | 難しい判断だと思いますが、「Works」は実務サイドにスタンスを置くのか、研究サイドが論調をみると、時々ぶれている感じがします。
”過去があるから未来がある”のは事実ですが、実務では未来が大事になります。 |
| ● | コラム、内部共同体十公器に共感、もう一度、日本の風土に合った日本的経営に立ち戻りたい、『いい会社をつくりましょう』、『幸福への原点回帰』などを参考にしてください。 |
| ● | 駄洒落ではないが、小生の名は廣い分野を司るようにと父が付けてくれた（そうなっていない不幸者だが）。それで今号の主題に強い印象を持った。 |
| ● | 今月号については上記１の通り。日頃多忙なので全部を読んでいるわけではないが、良い記事、特集が多いので、拾い読みしている、大変役に立つ、有難い。 |
| ● | 職務給システムの日本の現状を特集にして欲しい。 |
| ● | Ｊ.Ｃ.アベグレンが終身雇用、年功賃金、企業別組合の発見者のように言われますが「三種の神器」と銘打ったのは、ご指摘のようにＯＥＣＤレポートであります。アベグレンは終身雇用の、年功賃金のほかに 従業員の募集、集団的意思決定、家族型企業社会を挙げ、組合には言及していません。（『日本の経営』1958年） |
| ● | 日本社会が持っている文化特性をグローバル市場経済の中でどう生かしていくのかこそが、21世紀の日本経済が抱える最大の課題と捉えています。かつて三種の神器と言われた戦後の日本企業の人事制度を今後どう変えていくのかを徹底して深掘して欲しいと思います。 |
| ● | 我々、人事部門の今後を考える上で、三種の神器は本当に廃れた過去の遺物なのかどうかを再考する良い企画だったと思う。長期雇用と年功序列は変形しつつも大企業の実務上ではまだまだ残っているように思う。これが無競争という誤解を受けてきたことがここ暫くの人事の問題だと考えている。もう一度、三種の神器を現代にアレンジできるかどうかが実は人事部門に課せられた課題なのではと思う。 |
| ● | 三種の神器に関する記事に違和感は持ちませんでした。もう、××主義と言う言葉に踊らされる会社も少ないと思います。でも、どんな人事制度でも中心となる精神は必要です。今、何を中心に据えるかと問えば、やはり、成果と能力の２つの要素を軸に考えるしかないと思います。改めて、目指すべき能力成果主義とは何かを考えたいと思っています。 |
| ● | 時代の移り変わりを含めて、よくわかりました。
今後については多少弱いところがあると思いますが、
日本もそうですが、世界の動向等を引き続きお願いいたします。 |
| ● | いつも読み応えのある記事をありがとうございます。 |
| ● | 日本の人事制度は「年功」序列ではないこと、賃金の柔軟性も大きいことなど、科学的に実証されている点 |
| ● | 三種の神器というテーマは、ずっと昔なのに、ちょっと先にあるテーマとして、たいへん興味深く引き込まれて読み進んでしまいました。特に、メンバーシップという切り口も参考になりました。わがままな欲を言えば、ポスト三種の神器への、より具体的な論考も読みたかったという感じでしょうか。 |
| ● | 三種の神器、というテーマ設定はよかったし、おさらいの意味では充実した特集だったと思うが、無理やり鏡とか玉とかになぞらえる必要はなかったように思う。 |
| ● | いつも興味を持って貴誌を拝読しています。 |
| ● | 人事評価の平等と公平を考える。その違いは何か、どうしてか、どちらが良いのか？ |
| ● | 人材教育、育成に関して。 |
| ● | 選抜組み（サクッセッションプラン）への研修と社員育成の位置づけと運用システムについて。社員モチベーションの観点から。 |
| ● | 時代の波とこれからのリーダーの創発は何か。 |
| ● | サクセッションプランへの取り組みについて。 |
| ● | 人事考課の信憑性を再検討すべきと思っています。 |
| ● | 漠然としていますが、大学の就職活動より以前に、
「働くこと」「社会に出ること」を理解し、意識させなければ
今後の労務管理、人材管理は成立しないのではないかと考えています。 |
| ● | 人を採用する為の条件は何か。人材教育の目線は何処におくべきか。優秀な人材とは。 |
| ● | 欧米型成果主義から日本型成果主義に変換していく企業の特集。
日本人にとって本当に必要とされている人事制度とはいかなるものなのか？
全般的な話ではなく、業態（職務内容）による違いもより鮮明に分析して欲しい。 |
| ● | 三種の神器を取り上げたのは、日本的経営の進化が問われているから を解しました。
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| ● | 日本的いい会社とはどのようなものなのか。再考したいです。 |
| ● | 現象は結果としてなら数値化可能だが、現状の予測では不可能の場合も当然ある。例えば最近の防衛省の事故のように。これは位相数学の導入が必要で、別な機会にテーマとして扱ってください。 |
| ● | ＣＳＲ、ＷＬＢからみた人事制度 |
| ● | アイデアを生む環境として大きく取り上げられたソフトバンクテレコム社がレイアウトを見直している最中とお聞きしています。また、本社採用ではなく、現場採用に任せた新生銀行が組織変更による人材の再配置に苦戦しているとも耳にしています。かつて取り上げた企業の現在の姿をもう一度眺め、事の本質に迫る必要があるかも知れないと思っています。 |
| ● | ジェネレーションによる雇用される意識など、世代によって大きく異なるのではないでしょうか。その辺の実情を知りたく思います。 |
| ● | 企業文化のステークホルダに対する浸透は、その企業の社会価値提供につながるか？ |
| ● | 官僚の世界は、知れば知るほど不思議です。私企業にみる、官僚型組織の功罪のような話題に興味あります。 |
| ● | 経営資源としての「人」の再配分（配置）についての考え方や手法についての特集が読んでみたい。 |
