JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.138』2016.10-11へ寄せられた読者の声

2016.11.13時点

今号の特集 『人事評価なんてもういらない』は、貴殿のビジネス・研究等に、

【大変役に立つ】

・評価ついては、ある方向に考えが振れすぎるとデメリットが大きく喧伝され、反対方向への流れができてくるということの繰り返しの中で、少しずつ改善されてくるものだと考えています。今回の特集も人事評価して報酬・昇進等へ反映させることが可能かつ正しい、という盲信(これはむしろ人事でない人の考えかもしれませんが)に一石を投じるものでいろいろと考えさせられました。

・「評価なんていらない」というセンセーショナルなテーマながら、中身は優秀なマネジャーを育成するための新しい仕組みだと感じました。日本企業は主に評価を序列付けではなく育成の手段として位置付けて来たゆえに驚きはないが、管理者を本当に育成できているかどうか、自問すべきかと考えます。

・特集のSECTION1は、人事評価を整理する上で非常に参考になった。人事制度、人事評価は会社風土と社員意識を変えるツールでもある。GEにはレーティングしないことで、振り子を戻すという意図があったのだろう。しかし日本においては人材育成意識が高い企業が比較的多く、「分厚い中間層」をいかに活かすかは永遠のテーマである。少なくともしばらく人事評価やレーティングのような考え方を排除することはない、と改めて認識できた。

・そもそも米国企業の評価は日本企業の物とは異なるので、米国企業が止めたからといって、すぐに日本企業が追随することもないと思う。むしろ年1回で、報酬と契約更新するか否かを決めるためのものであった米国の評価が、日常的に違う形で行われるようになり、日本型に近づいたのではないかとも思います。

・守島基博先生のコメントの全てが、端的に本質をつかれていると感じました。

・インパクトのある題名にまず驚いた。MBOについて、以前より思った通りに日本と米国の違いがでたと感じた。大事なことはMBの手段に振り回されるのではなく、人間的成長という日本的結果のキーワードをより長期的に考えることだと思う。これからは、より日本的な経営に合った評価が必要。企業の基にある「経営理念」から継がる評価基準・給与体系でないと人は育たない。マニュアルにはないそれぞれの企業のオリジナルな仕組みをつくるべきだ。

・現在、グローバル企業の日本ブランチに所属するため、No Ratingの動きは具体的に導入が進んでおりタイムリーな特集でたいへん参考になりました。本誌記載の通り、評価に関しての本質は従来と変わりなく、評価をコミュニケーションや育成によりフォーカスさせる点は、まさに我々が喫緊の課題としている人事イシューにミートしたもので追い風と感じています。一方、やはり日本と欧米とでは評価と処遇の連動など運用面での違いがあるため、日本での導入に際してはかなり留意が必要とも感じています。私自身は評価と報酬をダイレクトにリンクさせない運用をしている企業に所属した経験があるため、概ねNo Rating下においても導入イメージはもてるのですが、日本企業の多くは評価をシステマティックに処遇に結び付けているケースも多く、導入に戸惑うところも多いのではないでしょうか。本特集の第2弾として具体的な運用についても取り上げていただけると大変助かると思います。ぜひよろしくお願いいたします。

・大変ためになりました。

・米国がいわゆるAクラス人材の確保育成に加えて、マジョリティーをなすBクラス人材の底上げやモチベーションアップに舵を切った理由は何かが気になります。個人の突破力より組織力が必要とされる時代に入ったのではないでしょうか?

【役に立つ】

・人事評価なんてもういらないという内容ではなかった。MBOとモチベーション向上と対話とみんな大事ということだった。それはそうですね。

・「公平な人事評価は存在しない」という前提で評価制度を考える時期がきているのではないでしょうか。評価制度より、社員を生き生きと活かせる職場、会社づくりの方が先のように思います。他社追随、欧米信仰はもはや時代遅れでは。

・米国の人事評価に対する考えや実情がわかって、日本との対比がより明確になり、興味深かった。

・業績だけでなく、個人の成長などに目を向けることは、従来の成果主義の求める最大効率化・合理化と一線を画する。今後の動向に期待したい。

・日本企業が次々と成果主義を導入していったまっただ中で仕事をしていた者にとっては、極めて感慨深い。「日本企業は米国企業の変化から何を学ぶか」とあるが、追随は不要と思う。同じ轍を踏むことになる。

・日本の人事制度と欧米式の人事制度、どちらにも長所短所があるが、日本企業がその吟味なく人件費の抑制という単目的のため成果制度を性急に進めてきたつけが来ているような気がする。

・人事評価は、あらゆる面において必要。何故ならば、AI(人工知能)と人間の頭脳との勝負になる。このことは、人間の頭脳が先行することが必須条件と考える。そのためには、人事面評価は必要。

・直接制度にかかわっているわけではないが、変化の中で求められているのが「対話」であるという文脈が、私がかかわっている組織活性と関係があるため。

・「人事評価を米国でやめるという動きが広がっている」というのを読んで、いささか驚いた。日本の人事考課はアメリカの制度等からいろいろ学び、そこに日本独自の内容も入れながら発展してきたので、今後の日本の人事評価制度に対する影響も大きかろうと思われる。

【あまり役に立たない】

評価制度の見直しを手がけた際に、必要悪とは感じながらも報酬決定の根拠としての評価という仕組みは維持しつつ、如何に上司が部下の育成にこころを配る仕組みにするかという点に知恵を絞ったことを思い出します。人事を離れて、決して使いやすいとは言いがたい、自ら手がけたフォームで部下の育成を考える今日この頃です。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・人事が知っておくべき人体の秘密:かつては左利きが4割を超え、それが今では10%に落ち着いたという事実に興味をもった。その理由を素人ながら自分なりにじっくりと考えてみたいと思った。

・人事のリスクマネジメント新鉄則:絶対に来ないと言い切ることができず、予兆なく突然襲ってくるかもしれないリスクをどこまで考えればいいのか?東日本大震災の例を見ても、完璧な対策はないことがよくわかるが故に、悩ましい課題です。

・人事が知っておくべき人体の秘密:初めての話で大変面白かった

・人事が知っておくべき人体の秘密:生物は生き残るために、そのすきますきまへ発達を遂げる。社員も活躍の場を狭めるより、広めることが伸びる要素が高くなるのではと思います。

・みんなが早く帰れる組織の「掟」

・頂点からの視座:現業務ではデザインが大きな位置を占めるので、興味深い。

・本気の健康経営:「薬に頼らない製薬会社を目指す」という経営理念は「素晴らしい」の一言に尽きる。しかも「薬が必要でなくなること」が、真の健康と考える。これは医療費の低減にもなり、真の意味で健康系経営といえる。

・人事が知っておくべき人体の秘密:この事実と多様性という組み合わせの妙が印象に残った。

・みんなが早く帰れる組織の「掟」 :JXエネルギーが2007年に時短に向けた施策「さよなら残業~Actiom8」を定めてから9年が経過したが、20時以降の残業者や休日出勤者が激減したことは素晴らしい成果だと思う。マネジメント改革として、管理職が部下に仕事を命じる際に、目的・期限・品質を明確にさせたとのことであるが、これはマネジメントの基本なのに、これができている会社は、まだまだ少ないと思う。

・成功の本質:興味深く読みました。家作りは担当者にとっては年間数棟の内の1棟なのですが、お客様にとっては一生に一度の買い物です。社員が自発的にイベントにすることで、感動を生み出すのは素晴らしい取組みだと思いました。

 

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどを ご自由にお書きください

・人事が扱う事柄は、社員個人の非常に大きな関心事(評価・異動・昇進・報酬)であるにもかかわらず、誰もが一家言を持っていて正解が見えにくいがゆえに、経営或いは労組の声の大きい(しかし時流に合っていない)意見に翻弄されやすいというジレンマを抱えています。社内の声なき声にも謙虚に耳を傾けつつ、餅は餅屋、人事は人事屋に任せるのが一番と思ってもらえるように精進していきたいと思います。

・組織力の向上と創造的な個人の発掘・育成を両立していくためには優秀なマネジャーの存在が不可欠であることは論を待ちませんが、仕掛けやシステムとして人事が成し得ることは何かを考えています。

・グローバル化の進展に伴い、海外拠点において、日本からのExpatsと、現地従業員の働き方、評価、報酬の整合性の取り方に興味があります。

・大企業の人事、評価はあまり楽しくない。中小企業のユニークな、楽しく人が育つ評価基準・給与体系が知りたい。

・人事評価制度をもっとくわしく記事を載せて欲しい(特に営業に対する)

・一元的な組織(指示命令)を作るための中間管理職の人材構築を検討しています。

・シニア層の活用について

・個人にはその個人にしかできないことと、代わりが効くこととの業務と評価について興味がある。

・海外関係会社のグローバル人材活用とローカライゼイション

・採用