JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.135』2016.04-05へ寄せられた読者の声

2016.5.1 時点

今号の特集内容 『組織開発の底力』は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ

44%

役に立つ 46%
あまり役に立たない 10%
役に立たない

0%

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

社会人ビジネススクールで社会人(平均年齢30代後半)、留学生(MBA昼間のクラス)、学部学生と幅広い学生を相手に授業を行っている者にとって、多様な切り口からのテーマ設定にいつも有効活用させていただいています。今回の組織開発についても米国と日本の違いが図で表されるなどわかりやすい内容となっており、授業に役立てそうです。人事のプロにとっても、プロ以外の人にとってもわかりやすい編集にとても感謝しています。

・いつもHotな話題を提供いただき感謝しています。組織開発の概念の再考ができました。

・社会全体が間違いなく変化してきている、今までの組織論では対応できない時代になってきた感がある。そんな中、新入社員が年々変化してきており、組織が直面する課題も多岐にわたり、変化対応力こそが問われる時代になったと痛感します。組織開発が組織活性化になると思いを新たにしました。

・変化に対応するというより、変化し続けること自体に対応していくことが求められるが、事業も人事も長年にわたる成長期を通じて培った癖を変えきれないでいる。人事の視点でもイノベーションの視点でもブレークスルーしたい。「解雇をしない日本企業こそ組織開発をすべき」には大いに賛同。幅広い視点からの記事で参考になった。

・組織開発の日本での存在意義、リストラの文化がなく、ある人財を活用していくことが重要という文脈に、数年来問題意識を持っている者としては、励まされる思いでした。
また、カルビー、ヤフー、JALという各企業事例も、経営戦略のパートナーとしての在り方がとても勉強になりました。

・ためになる。

・バブル入社や団塊ジュニア世代が50歳代になる数年後の組織をいかに開発するかが課題です。 それが人事の役目なのか、現場組織の役目なのか。どちらか片方にすべての責任がある訳ではないが、欧米にはない組織開発の課題を日本では抱えていると思います。

・組織開発を歴史と今型読み解くアプローチは興味深かったです。最近、特に企業の人材育成部門の人が、組織開発をテーマにアプローチしてくださることが多く、何故だろうと思っていたのですが、その理由が分かりました。特に「日本と米国の発展の歴史に見る 今、日本企業に組織開発が必要な理由」を読んで、今、何故、日本企業において組織開発が必要かということが、とてもよく理解できました。

【役に立つ】

・目標を達成するために機動的に組織や組織の考えを変えるべきだが(権限移譲も含めて)、実際には小手先に名称変更などでお茶を濁している場合が多いのでは。

・『組織開発』と表現すると、まだ知らぬ何かが攻めてくるような感覚を持ってしまい、やや身構えてしまうが、個々の取り組みを見ていくと、決して理解できないものではないことが認識できた。24pからのまとめのページは納得、会社が大事にする価値が先ずあるのだと再認識した。

・守島氏の「目指すべきは~」は大変参考になりました。解雇しない日本企業こそ組織開発をすべきであり、これからの高齢化組織の活性化に不可欠な視点と感じました。

・日本型の組織風土のパターンが現在までにどう変化し、これからどうのように変化するかの未来予測まで一貫性があって興味深い特集であった。

・「今日的な経営では、経営の目的は常に変化している。ならば組織も人々も、そのたびごとに変化に対応し続ける必要がある。今日的な組織開発の特徴はここにあるのだ。」という問題提起に納得した。また、守島先生が言われるように、日本の場合、解雇を伴う人の再配置は困難なため、「日本企業では同じ人材で、昨日とは異なる戦略を実行しなければならない。」ことから、組織開発が重要であるとともに、上手く進まないことも多いと思う。

・守島先生の組織開発の定義が新鮮だった。「米国で見た、組織開発の未来の姿とは」では、米国が全て正しいとは思わないが、確かに今の人事は中途半端でパートナーとはとても思われていないと痛切に感じた。

・日本における組織開発をQCサークルを中心にとらえているのは視野がせますぎる。それ以外に製品開発面での多くの組織開発が行われた。(例えばトヨタの主査制度など)

・ぼんやりとしていた組織開発や組織デザインという言葉の定義が、かなりはっきりとしてきた。

・組織開発は仕掛けることも発掘することも重要ですが、自分で考えることのできる人をどれだけ育てられるかがキーのように思っています。コントロールすれば考えることを止めますし、放任すればバラバラになります。その間をどう設計し、運営するかだと思います。

【あまり役に立たない】

人事・経営のパートナーは以前から知っていた視点だったから。
・組織開発という観念を普段持ち合わせていない分、とっつきにくい内容でした。

第2特集『人事プロフェッショナルとして、意思決定の基盤をつくれ』に関するご意見、ご感想をお書きください

・グローバルリーダーの育成は、意識して人材育成をしていく過程が大切であり、世界の枠組みの理解が不可欠と認識しました。

・幅広い「観方」を培うことが大切。人事は人事として課題を議論しがちであるが、事業の機能であり、その事業が多様な社会に貢献するものであるからには、自らの視野も広げていく必要があると改めて思う。

・人事部門にとっての、リベラルアーツのような特集だと思います。このような基盤を背景に、現状を見て意思決定していくということには共感しますし、自身の鍛錬も求められると感じます。

・実践的でためになる。

・人生観で「50歳までに生き生きした老いを準備する」書籍が紹介されていましたが、人生のうちコントロールできることにフォーカスして、できないことは受容する生き方は煩悩を捨てることが出来て初めて可能なようです。老いるとは枯れることと見つけたり。

・日本人や日本の組織に対する、はっきりとした理由が無いメンタルモデル、先入観を取り去る必要を感じました。誤った先入観に基づいて対応すると、真の問題を見誤った対応になってしまうと思いました。

・9項:人生観「キャリア自律の重要性とは何か」
50歳まで「生き生きした老い」を準備する=Aging Well。この本は「幸福な老い」の要因を導きだした意欲作である。一読したい。800人の生涯にわたる追跡調査のデータに注目する。健康体を維持することによって、生涯現役が期待できるのでは!

・日本、日本人といった環境や風土で育ったものをなぜ活かそうとしないのか。外国のものがすべてスタンダードであるのではないように思う。

・要点と書物の組み合わせの提示というのは、非常によい。学習意欲が高まる。自組織で、自発的に読書会が開催されるようになればと願うし、そうしむけたい。

・人事と言う狭い世界になりがちなところで、他社事例含めて世間の情報が収集できてよかった。

・高橋さんの「いまだに“優秀”なサラリーマンが組織のリーダーになっていく構造…これらはすべて、タテ社会におけるリーダー選抜の大きな問題」という指摘に、参加者からどんな解があるか興味深く拝読しましたが、あまりに一般的で参考になりませんでした。大変失礼な物言いですが、10の世界観が全てではありませんし、もっと机上の研究でもよいので、リーダー論の専門的研究者の討論が聞きたかったです。

・米国はビジョンの描き方がうまいだけでなく、それらを単なるトップダウンに収まらず、社員へ変革意識を植え付けているように感じた。単なるスローガンとは異なる夢と野望を抱かせるモチベーションはさすがである。

・ 前半の「10の世界観」についてはある程度理解できたが、後半の「グローバルリーダーをいかに選抜・育成するのか」については、その結論がもう一つよく理解できなかった。

・少しどうかと思う本もあるが、良書を読むことは大切だと思う。できればよい「読書会」の方法のヒントをいただければよかった。

・良い試みである。その意図には拍手を贈ります。問題は10の世界観を垂直統合する力が不足しているのではないか?

・読みやすく、新しい形式であるので新鮮だった。

・人事マンの育成として世界感や人間感を養うことは極めて需要だと考えています。その上で、体系だった紹介の仕方がとても良かったと思っています。お礼を述べます。これまで生物が生き残ってきている理由や戦略を付け加えて欲しいと思っています。ここ十数年目覚ましい進展を見せている免疫学や生物学が示している生物の生き残り戦略は多様性と免疫と指摘しています。組織の在り方を考える上で大きな示唆と考えます。

・人事部門の人間として興味深い内容でした。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・人体の秘密:「アイディアをつぶしているのは、ほかでもない自分自身だ 」には謙虚に率直に反省してみたい。

・人体の秘密:人間のDNAは一般に20~30%ぐらいといわれている。残りは、キャリア環境に左右されることになる。その意味で池谷裕二氏のいう「私達にとって“正しい”という感覚は単にどれだけその世界に長くいたかというだけのこと」だという。これは当を得たことである。

・人体の秘密:人にも当てはまるし、組織にも当てはまる。

・頂点からの視座:以下の点から印象に残った。1)ちょうど来月に研修の一環で龍安寺石庭へ行く予定。2)学生時代を過ごした京都で、『MK』に親しみを感じた。3)ハイヤードライバーとして、非常に工夫を重ねておられる点。

・コミュニケーションの型知:短時間で実践的なスキルを紹介している記事は珍しく、御誌の記事としては異色であった。しかしながらプレゼンや教育の機会が多い仕事柄から大いに役立った。

・頂点からの視座:ハイヤーの運転手は、事故を起こさないよう、黙って、しっかり安全に運転するのが任務だと思いがちだが、中村壽男氏は常に顧客との関係を大切にしていることに驚いた。「独りよがりのサービスにならないこと。」「いちばん怖いのは慣れてしまうこと。経験から身についたテクニックに頼ってしまうと失敗する。」等の言葉も印象に残った。

・頂点からの視座:プロフェッショナルであることの条件は極めることへの情熱にあると思う。どこの世界でも、やはり極めようとする強い意識がプロへの道につながるのだと改めて感じた。

・頂点からの視座:人柄がとても印象的で参考になった。

・人体の秘密:ひらめいたアイデアをつぶすのは他人だと思っていた。それが自分自身である可能性があることを知ったのは驚きだったし、育成のさいに念頭においておきたい。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどを ご自由にお書きください

・人事責任者の経営(組織の成長、企業方針の転換、グローバル展開)に果たす役割
・プロアクテイブな人事

・新卒採用において、知名度の低い企業としていかに効率的に学生に会社を知っていただくかが課題と感じています。

・いつも参考にさせていただいております。

・公平・平等・公正な人事評価を追及していますが、なかなか納得性で難しいと感じます。特に部門間にまたがる、キャリア。

・イノベーションに向けた組織開発、日本では優秀人材の大企業集積率が高い傾向にあり、かつ長年の計画的。効率的経営の中で成長を経験してきたため、いざ創業(事業創造)しようとしても組織構造も、人の意識にも壁があると感じており、これをブレークスルーしたい。

・組織開発 という言葉でくくると幅広く、その手段を定めようとすると、あれもこれもできない、みたいな反応になりがちです。何のために取り組むのかという目的軸で、組織開発分野の事例を、これからも楽しみにしています。

・引き続き、キャリア開発、組織開発に関する記事を時々特集していただけると幸いです。

・古い体質の会社(風土)をどのように活性化させるか、人事制度のみならず福利厚生面含めて他社で成功している話を聞きたい。

・会社組織が肥大することで、何かを変えようとする個々の変革思考が希薄となる点。状況を変えようとする努力が実を結ばないことを学びとると、簡単にあきらめるきらいがみられてきており、それがポジティブに強化されることに懸念感が否めない。

・アクティブラーニング。人はどうやって学ぶのか?
・1900年代前半のリーダーの哲学(暗殺されている人が多いが…)

・変化の中でのマインド・セットチェンジの方法論、成功例。

・経営が示す未来が過去の延長線上にない時、人事や組織が何をなすべきかを考えています。

・Googleのプロジェクトアリストテレスに興味があります。