JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.128 5カ国比較“課長”の定義』2015.02-03へ寄せられた読者の声

2015.2.10 時点

今号の特集内容 『5カ国比較“課長”の定義』は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 36%
役に立つ 61%
あまり役に立たない 3%
役に立たない 0%

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・課長ほど幅広く解釈可能なポジションはないので面白い切り口だった。
・ちょうど自分がアメリカで課長になる年齢であること、日本はそれよりも高齢であること、数字で見るとそういう環境下におかれている自分の状況がよく伝わって考えさせられる。
・日本の複雑化した会社組織での管理職の負担・疲弊感を改めて痛感した特集でした。グローバルへの展開にあたって業務を標準化できないことによるスピード感の劣化、コスト増加を実感しました。新たな気づきをありがとうございました。
・課長登用の遅さ等指摘される日本企業の対応は企業体質や考え方の古さだけでない。日本企業は異動(経営人材の育成といった前向きなものからリストラまで幅広い)が必要になった時に他部署に課長として異動させてきた。ゆえに、他部署の課長も務められるほどの人間的な成熟度を課長に求めてきた。もし、専門性を求めるならば異動に際して降格するか転職するかの選択になる。つまりは、本人のキャリア意識の高低と外部労働市場の流動性との関係が課長登用の遅さや役割の不明確さを招いている。それをどこから崩していくのかの議論が必要ではあるが、グローバル化の進展も求められる専門性の高さも、そして、働く人々のキャリア意識の変化もそうした考え方を突き崩していく原動力になっていくものと思われる。企業として、こうした変化を読み取って、総合的な対応策を講じることこそが求められていると思います。
・世界の働き方の現状をウォッチして続ける必要性を感じた。それを踏まえ、自社の将来の戦略実現にむけて何が最適なのか、本質的な施策を実施していきたい。
・日本の管理職の特徴が、国際比較によってわかりやすく解説されていて参考になった。日本の管理職の任務が定型化されておらず、不透明、不明確なのは、管理職だけでなく、担当者レベルにおいても一人一人の担当業務が細かく、明確には決められておらず、チームとして互いにフォローしながら仕事をこなすというあいまいな業務分担の延長線上にあるからであろう。この日本の業務遂行方式は、以前は非常に力を発揮していたが、グローバル化の進展とともに限界が見えてきている。
・日本企業の課長職の役割とは①部下がいない割合・・・日本は20.7%、日本と米国はダントツに高い②仕事の割合・・・日本は管理職でありながらプレーヤーが多い。これは驚きです。部下を管理する率が低い③仕事の質・・・日本の管理職は「自分の役割」を認識していないのでは?※①~③項をみても課長職の本質(管理すること)を忘れ、プレーヤーに徹している。これは異常な状態で、課題が浮き彫りになったと思います。

【役に立つ】

課長の定義「5ヶ国比較」は興味深かったです。歴史や国民性のせいもあるであろうし一概にどの国が良いという問題でもないだろうが、調査結果の比較は面白かった。
・他国(アジア地域・米国)と日本の課長相当職の背景の違い認識できた。優劣の比較ではなく、各々の特徴を理解した上での個と組織の活性化が重要と感じた。起用・抜擢を考えるうえで、日本の組織では中間層のモチベーション維持はカギとなるテーマであり、他国との比較情報も参考に引き続き取り組みたい。
・タイ現地に於ける欧米企業の施策が興味深かった。 欧米グローバル企業の人事労務施策、あるいは新興国現地の人事労務事情、その何れかについての分析はよく見るが、その両方を重ね合わせたものは、寡聞にしてあまり見ない印象。 欧米グローバル企業が新興国で、優秀な人材を如何に囲い込むのかが興味あるので、是非今後も特集をお願いします。
・外国人採用において、各国の考え方がわかって参考になった。
・何となく感じていたことがデータや事例で整理されており、参考になった。日本企業は、海外拠点ではもちろんのこと、国内でも一部の優秀者の昇格・昇進スピードを再考すべきだと思う。目のつけどころよくておもしろい企画だと思った。
・管理職の比較がとても参考になる。タイの昇格・キャリア・役職に対する意識はとても興味深い。
・新しい視点で新鮮だった。
・日本は職種に対しての専門性は海外ほど問われないのだと改めて感じました。職種に縛られず入社後配属が振り分けられることも多く、(それは本人の個性もふまえてだろうけれど)たいてい既存の社員のバランスなどを考えて採用され、育てられ、成長していく。会社に入ってから、『会社人生』がスタートする。海外のように、学校で学んだことと紐付きにくい。入社時に専門性が求められることは少ない。日本では「仕事をする」「業務を行う」ことだけではなく、「その会社に所属すること」や「そこでの人間関係を大事にすること」も重きを置かれているのでしょうね。(すみません。とても興味深い特集でしたが、感想がうまくまとまりませんでした……)
・汎用的な自社製品を軸に展開するグローバル企業は、人材の職務内容を隣国へ拡張することでローカル人材に自分の成長感を提供できる。しかし、サービス業や製造特化型の企業はローカル文化をベースにした人材育成しかできないのではないかと思う。

【未回答】

・日本国内ですら業種業態規模、地域、個別企業で「課長」の定義は様々です。外国でも同じ。定義など不可能です。

第2特集に関するご意見、ご感想をお書きください

・確かにダイバーシティは拡散しそうなイメージですが、インクルージョンのほうが優しさを感じます。
・弊社ではダイバーシティという言葉をよく使うので、その先に新しい言葉が生まれていることを知らず新鮮な感動があった。
・ダイバーシティとインクルージョンの違いを明確に提示してくださり、感謝しています。「インクルーシブデザイン」を推進している私としては、とても興味深く拝読させていただきました。
・ダイバーシティについて啓蒙や制度設計の時代は過ぎ、その成果を求められる段階に移っていると考えていました。ダイバーシティの進化によって成果を出すためにはインクルージョンの考え方が必要なのですね!ありがとうございます。
・ダイバーシティに取り組もうとしていたので、違いを強みとして機能させていく、という視点を大事にしていきたい。インクルージョンという考え方を、恥ずかしながら今回初めて知った。
・アメリカでは「ダイバーシティ」という言葉を企業が使わなくなり、「インクルージョン」に視点が映ってきているということを初めて知った。日本は、まだまだダイバーシティすら浸透していない。しかし、IBMにおいて「女性エグゼクティブの66%が子どもを持つ」ということは、1/3は子どもを持っていないということであり、エグゼクティブの年齢で1/3が子どもを持っていないということは、「子どもを持つことと昇進は二律背反」のイメージが、まだまだ残っているということではなかろうか? 1/3の女性が子どもを持たないのでは、少子化を進めることになるし、エグゼクティブに昇進できる能力を有した優秀な女性のDNAを後世に引き継げないことは、国の将来にとってマイナスだと思う。
・ごもっともの内容であり「そうあるべき」「そうありたい」と思うが、会社としての体力と余裕がないとなかなか具体的に着手できないのが現実。とはいえ身の丈にあったやり方で1つ1つこなしていきたい。
・バクスター社が実施している研修に関心を持ちました。私達もインクルージョンは大事だと感じており、意識に働きかけるワークジョブなどをやっています。また「もうしわけない」と思う状態で働いていると、100%の力が発揮できないというコメントは説得力がありました。ありがとうございました。
・Inclusionとは、「Diversityの先にある進んだ概念」 というより、「本来あるべきDiversityの姿」という様に理解した。当社でも、性別・人種等のDiversityに取り組んでいるが、ただMinorityを増やせば良いということではなく、その個性をそのまま認められる方法でMinorityを増やすということが重要であると考えている。
・インクルーシブはなかなか面白い。しかし、日本人には語感が伝わりにくい。
・当たり前のことを当たり前と思いだすことに危険性を感じる。そこには権利、主張が際立たないか。
・最近、ワークライフバランスが変に強調されていると感じていたため、インクルージョンという考え方はすんなり理解できた。
・ダイバーシティからさらに進歩しているように思う。日本はどこまで追いつけるか。
・Performance=Potential-Interferenceというマネジメント哲学に、なるほどな、と思いました。個人がやりたいことを、「やりたい」というモチベーションをもって行えることはとてつもない推進力になるのだろうと思いました。個と個がぶつかり合わないためにも相互理解し、相手を尊重する、違いを理解するということ、またそういう土壌があることが大事だということも納得です。面白いことに、第1特集はイラストがすべて男性で第2特集に掲載されているのは女性のインタビューが多い。(意図的に構成されたのかもしれませんが。)女性は縦のラインを男性ほど気にせず、フラットな組織の中で仕事そのものに向き合え、能力を発揮できるのではないかと思いました。
・「日本企業、インクルージョンへの道」を読んで、やはり企業の規模や業態によって、最もフィットする方法を考える必要があると感じた。インクルージョンという組織文化を日本で取り入れる課題と効果の中でハワード・ロスの考え方やインクルージョンプログラムについてもう少し詳細な点まで記述していただきたかった。
・「ダイバーシティはMix、インクルージョンはMaking the mix work」という越中谷氏のコメントに納得。インクルージョンの研修プログラムはシニア社員を部下に持つ課長レベルの管理職向けの内容にもつながる。「終わりのない努力を続ける」という吉本氏のコメントに困難さを実感した。
・インクルージョンに関しては、2008年当時も別の人事雑誌にて記事が出ていましたが、その当時はダイバーシティの駆け出しのころで、日本でのインクルージョンに関してはまだまだと思っておりました。今回、改めて記事を拝見し、各企業ごとにインクルージョンを自社の企業文化と融合しながら発展させているところが理解でき、今後の組織文化の形成に役立つものと考えます。なかなか日本企業は、差異を受け入れることが出来ませんが、それは教育制度の中でも、障がい者を受け入れることに否定的な教育機関が多いことで、障がい者と共に学ぶ機会を経験することなく成長した若者など、企業においても異文化を敬遠するところが根強いのではないでしょうか。ただし、一度取り込んでしまえば、その力を発揮する方向に進むのは、「八百万の神」を受け入れる国民性にあるのでしょうか。グローバルでの競争や将来的な移民政策?では、避けることが出来ないことですから、インクルージョンに関しての取り組みに関する、記事を継続して頂きたいと考えます。
・インクルージョンは特別支援教育で以前より導入されているのですが、その概念は必ずしも明確ではないため、現場では理解が進んでいないようです。次次ぎと新しい用語が紹介されている日本において、その概念を明確にする努力が緊喫の課題と思いますので、この第2特集は学校関係者に紹介したいです。
・インクルージョン???なぜ英語?

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・Career Cruising:岩田さんのお顔がとてもおだやかで、よい仕事をされてきたのだなと感じました。
・Next Age:スノーピーク社については他のメヂィアでも取り上げられ、凡その理解は持っていましたが、組織の作り方や大きさを考え直させられました。どうも、組織として目的を共有できる適正なサイズがあるように感じました。
・Fashion:服装の準備は安定した成果にもつながる。その通りだと思った。年齢に関係なく成果を出す人は、どういう印象を相手に与えるかを、意識している。
・進化する人と組織:遠藤氏のようにユニークな経歴の持ち主が、スポーツを辞めた後、最初に取り組んだ事業で何故このように成功できたのか、そのポイントが文面からはわからなかった。
・成功の本質:山海社長の話。なかなかいない人だと思います。
・Career Cruising:官僚は天下りが当たり前なのかと思った。それをやめない限り行政組織の肥大化は続く。いらない組織、無駄な税金。民間へいくのも官の力に頼る企業があるからで、それもひとつの天下りだと感じる。
・進化する人と組織:波乱万丈の人生を生きてきた人間のメンタリティーの強さを感じる。
・進化する人と組織:遠藤氏の個性もユニークですが、設立から4年で20億、店舗数も50店と勢いがあり、すごいな、と。エネルギッシュな感じが写真から伝わってきますね。
・進化する人と組織:「山猿の野望が、人を動かす」、遠藤氏の目に力を感じた。
・Career Cruising:岩田喜美枝氏の先駆者としての活動に関しては、今の環境下では想像が出来ないくらい厳しいものだと思われますので、「女性活躍推進のロールモデルにはならない」との考えには共感しますが、先駆者としてではなく、「開拓者、抵抗の壁の破壊者」としてお話いただけることが多かったのでは思われます。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・障害者雇用動向、改正に向けての取り組み。障害者本人のみならず受け入れ職場、担当のケア体制etc
・複業。複数の企業に属する働き方を探求・模索しているため。
・貴誌は創刊以来一貫して労働市場の流動性を高めることを訴えて来られたと理解しています。どこかの時点で日本の労働市場の流動性の歴史や今後の潮流についてまとめていただきたくお願いする次第です。
・仕事におけるチーム、そしてコミュニケーションについて興味を持っています。若手を評価する際、個人よりもチームを褒めたほうがモチベーションが上がるようです。個人同士の切磋琢磨よりも、チーム皆で一つのことに向かうほうが、成果を出すし、モチベーションも高いようにも感じます。これまで弊社では個人を褒め、評価することが多かったので、チームの視点を増やしていくことを検討しようと考えています。
・管理職とは具体的にどのような仕事か、議論すべきである。その理由は、人間は須らく“楽な仕事”を好む。然しながら国を守ること、自分を守ること、更には成長、発展の度合いは全て「マネジメント」に起因することを学ぶべきである。
・技術伝承・組織の次世代継承に取り組んでいる。将来のあるべき姿の実現に向けて、何らかの施策を展開するにあたり、点から線・面に広げることに関し模索中です。
・現在の総合商社は、「商品別の営業組織(横の広がり)」と「各営業組織の下にグループ会社をぶら下げる連結経営(縦の広がり)」を経営の軸としているが、当社も含め、グループ経営・連結経営の在り方に苦慮しているところ。
・人事等のスタッフ業務・間接業務の集約化・効率化や、スタッフ部門の人材育成のあり方に関する特集を組んでいただきたいと思います。
・SNSなど、エージェントを使わず人材データベースを使った中途採用。今後、日本での普及具合の予測や、実際に使用して転職した人の話など。
・人事異動が人に与えるストレスについて
・組織の変え方、モチベーションマネジメント
・組織における上司と部下との関係性を高める手法
・個別事例