JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.127部下を育てるジョブアサインの愛と論理』2014.12-2015.01へ寄せられた読者の声

2015.1.6 時点

今号の特集内容 『部下を育てるジョブアサインの愛と論理』は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 41%
役に立つ 47%
あまり役に立たない 12%
役に立たない 0%

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・ジョブアサインという考え方をわかりやすく指南頂いた。ゴールとジョブのつながり、メンバー全員との目標共有など参考になるものばかりでした。
・部下育成の本質をついていると感じる。
・技術伝承やスキル向上と並行し、「自ら動く」ことを通じた能力の飛躍(成長でなく一皮むける飛躍)を狙いにさまざまな検討や施策実行に取り組んでいる。その過程では、上司の存在が非常に重要であり、上司の良し悪しにも大きく影響される点であり、登壇された方々のご経験と事例紹介は参考になった。
・弊社でも目標設定をする際には・具体的か・測定/測量可能か・リアル(達成可能)か・期限/納期、この4点を明確にするように意識している。けれどそれだけでは事業環境が大きく変化する中で1年前と設定した数値が変わることも頻繁にある。成果目標が変わることもある中でも、「会社」だけではなく「部署」の「ミッション」を再認識、再定義することで、何のための数値目標だったか、を確認できる。リーダーに、目標を咀嚼するスキルが求められること、は実体験からも納得です。
・本当に難しいテーマだと思います。管理職がプレイングマネージャー化している昨今、上手なマネジメントすら意識されなくなっている部署もあるという話も聞きます。10年後の組織を考えた場合に若手社員等の育成が必要であることは理解できつつも、目先のことに追われていてはままならない状況なのであれば、それをしっかりと評価項目にするであるとか制度面の補完がなされなければ人事担当をしている、していた者以外はなかなか意識できないのだと思います。ただ、これを怠った会社は必ず衰退していくのもまた事実であると思いました。「ジョブアサインの愛と論理」というタイトルは印象的でした。これだけ理論的に分析された稿であっても、最終的には「愛」という感情と言いますか、概念的な言葉にやっぱり帰結するものなんだろうなと思いました。
・育つ部下、育たない部下の両方が存在する環境の中、今回の特集は興味深いものでした。これらを体系的に分析したことがなかったため、ひとつのヒントを与えられた感じです。目標(ゴール)を与えても、それを他人事のように考えている部下がいるので、マネージャーとして部下に目標に対する動機付けを行い、それがどのように本人にプラスになるかを部下に理解させることが重要だと認識しました。
・マネジャーは確かに大変である。組織成果だけでなく、専門家としてプレイヤーであることも求められている。その上、部下育成までも……。時間があったらやるよ!というマネジャーでは永遠に人は育たない。部下が必死に取り組んで成果を出すことで組織成果も達成し、同時に人材も育つようなスキームこそ重要で、育成をオフラインではなくメインラインに取り込む工夫が必要であることを痛感しています。それがジョブアサインメントなのですね。人材育成について、育成するならばやはり、人を評価する仕組みが必要になります。かつてコンピテンシーはそのために作られたはずです。コンピテンシーという用語を用いるかどうかはともかくとして、能力を評価する工夫を続けなければ掛け声だおれになってしまうと考えます。

【役に立つ】

育てる人を育てる仕組みを持つ会社感想:最も大切なのは自律した人材を育成することであり、自立性が促進して後任人事が生まれる。これこそが人材育成の要である。この仕組みがスパイラル的に人材が生まれる所以である。部下育成のために上司がやるべきことは?「やって見せ、言って聞かせて、やらせて診て、褒めてやらねば人は育たない」と言う、所謂「山本五十六」の部下育成術。今日でも「五十六」の部下育成術は活きている。管理者の使命は“部下を介して利益を上げる”という点で納得できる。
・各事例を拝見し、現状が理解できました。
・7Pに記載の「クローズドタスク」と「オープンタスク」という考え方を今回はじめて知りました。物事を整理して考えるのに、かつジョブアサインの仕方をかえないといけないことの裏付けに役立ちます。
・日頃からジョブアサインは意識していますが、前向きのメンバーは問題ないが、後ろ向きのメンバーにはなかなか難しく苦労してます。話し合うことしか解決の方法はないのかもしれません。
・かつては職場の先輩・上司がOJTで仕事を教えてくれるの当たり前だった。しかも、その内容は、単なる仕事を進める知識やスキルだけではなく、「人間学」が入っていた。どちらかといえば、「仕事なんてそのうちに覚える。大切なことは、なんでその仕事をするかだ」を教える人がどの会社でも伝統的に多かった。今はそのような「人間力」を持つ人は部長・課長職クラスにはほとんどいない。「ジョブアサイン」というアプローチもスキルや理屈で対応するしかなくなったからのような印象を受ける。本当にそれでいいの?と思う。
・特集タイトルが90年代前半の雑誌のテイストたっぷりで、懐かしく拝読しました。内容についても、育成フレームの構造の見せ方、整理の仕方、非常にわかりやすかったです。研究や取材の深さをわかりやすくアウトプットされていて編集技術の高さに感服しました。さすがです。
・弊社のような小売りチェーンの現場では部下の教育はマニュアルで一律管理することが一番効率的だと信じられている。育成をにらんだジョブアサインを根付かせることは大変だがマニュアルを生かす個別の育成、ジョブアサインを模索しなければと感じました。
・今後直面するであろう人事改革や、個人へのアサインとやりがいのつながり、成長する組織へのきっかけを知る機会となった。
・成功者を見るのではなく、挑戦者を見ないと部下は育たないと思う。まずは上司の意識の改革と方向性の明確化が必要と思う。目標があいまいな上司が多いのも問題と考える。
・人事部の社員としてでももちろんだが、マネージャー試験を受ける立場としても大変役に立った。

【あまり役に立たない】

・ジョブアサインに当って「論理で割り当てる」だけでは割り切れず、「愛」が伴っていることを発見したとあるが、ジョブアサインに当って部下をどのように育成していくか、上司の部下への想いが重要であり、優秀な上司ほどそのことに想いを込めていることは、何十年も前から当たり前であったと思う。最近はそのような部下への「愛」を持った上司が、非常に少なくなってしまったのであろうか?
・漠然としていた感がある。
・中竹氏が言われる、目標設定と共有、ロールアサイン、ジョブアサインという流れが非常に大事だと思う。13ページまでのロールアサインがない記述は、読んでいてしっくりこなかった。

【未回答】

・わざわざ‘ジョブアサイン’などど英語(?)を使わねばいけないのですか?「構造化」って日本語ですか?
・自分の成長を思い起こしながら読んだ。‘構造化’には大きな疑問を感じた。アサイー(アサインされる側)の意見が欲しかった。ジョブアサインなのか……私は社外活動が認められたことが大きな推進力だったが。

 

第2特集に関するご意見、ご感想をお書きください

・女性の活躍に関しては特集されたものと同内容を講演で聞くことも多い。一方、米国で実際にリーダーとして活躍された紹介事例を読むと、改めて、抜擢の候補段階で意図的に女性の名前を出し、潜在的なバイアスに気づき修正することの重要性を認識できた。うまく取り入れてみたい点である。
・「スポンサーシップ」は新鮮な切り口で大変興味深く拝見しました。ただ、「女性リーダーが育つ」とありますが、「女性」に焦点を当てた切り口にはあまり私は賛同できません。以前、「おっさんも輝ける社会にしてくれ」というような記事を目にしましたが、第一特集にもありましたとおり、男性社員にだってジョブアサインが必要な訳です。また、あまり女性女性と言い過ぎると現在頑張っている女性にとってはマイナスだと話している同僚もいました。男性の中にも以前と比べると不遇だと思っている人もいるでしょう(以前がどうだったのか、という話もありますが……)。女性が働きやすい、活躍しやすい=社員全員にとってプラスなんだというような見せ方をしていかなければ、人事担当者等の経験がある者でなければ、なかなか現在の日本においては腹に落ちていかないのではないかと感じています。
・ワークライフバランスをうまくとりながら、ホットジョブを遂行していくことは、とても難しいものです。このため、在宅勤務などを併用している女性リーダーがいますが、在宅であるがゆえにまわりに成果を理解してもらえないという現実もあると思われます。このような女性リーダーたちが自ら積極的に成果を披露していくことも重要だと考えます。
・女性育成は、刻々と進歩しており、都度最新情報を学ぶことができるWorksは大変参考となります。「無意識のバイアスがあることに気づかせよ」弊社でも社員教育にこのトピックを取り入れていますが、Methodologyがあるのであれば、紹介してほしいです。
・女性登用に限らず、人材育成においてもスポンサーシップは必要だと思います。管理職がスポンサーシップを持ているかどうかはその上の管理職次第になります。となると、トップがどう考えるかが極めて重要になると思います。情報公開を通してトップに自覚を促す方法は有効のように感じます。
・現状が理解できました。
・社内でも私がファシリテートして、無意識のバイアスやスポンサーシップについて、女性やマネジャー向けにワークショップを開催しています。今回記載されていたシスコさんがAha-momentをどうやってcrenteしているのか石原さんに是非ご教示頂けたら嬉しいです。無意識のバイアスをどう腹落ちする形で伝えるか、Impliait Associtionの手法も検討してみたのですがしっくりこないため。よろしくお願いいたします。
・自分の経験からスポンサーシップがあるときとないときでは状況が異なっていたことを思い出しました。はやりスポンサーシップがポイントだと思います。特に「機会を与えて門戸を開く」だと感じました。
・女性の活用を真剣に考えること、会社、女性自身、社会のそれぞれが根本的な認識を変えなければならないというところに行きつきます。ただ待っていてもこの変化は起こらないのでできるところから刺激を与え続けたいと思うところ、先進国事例はそのとば口の参考になりました。
・働く女性の2/3が結婚・出産で一旦退職してしまい、M字型カーブが続く日本では、企業の努力だけでは、女性リーダーの育成に限界がある。育児をしながら働き続けられる社会環境の構築や女性自身の意識の変革等が並行して進まないと、企業の努力が空振りになる危険性が大きい。現在の社会環境のままで企業が女性リーダーの育成に努力すれば、日本の少子化を進め、将来の生産年齢人口を減少させていく危険性すらある。
・ビジネスケースの具体的な内容があると理解がしやすかったと思う。
・聞き慣れない言葉は参考になるものの、内容的に体系的であるとか、目新しいとは思えず、本当に女性リーダー育成において盛んに議論されているものなのかどうか、疑問を感じた。
・アメリカの会社は訴訟を恐れてきれいごとしか言いません。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・Career Cruising:ADDという自己認識がありながらも会社をつがれる決意に自分自身のキャリアも振り返り、正しく認識していくことが重要であると再認識。働く勇気がでた。
・Career Cruising :佐藤祐輔氏
・成功の本質:相容れないものに対して妥協せずに進めていく。たとえば、事務系でも、業務の簡素化とサービスの向上という相容れない課題があります。これをやむを得ないものとして考えるのではなく、双方を成立させるにはどうするかという議論に結びつけえられればよいと感じました。
・Career Cruising: 佐藤祐輔氏の生い立ち及び、現在までの行動がよくわかり且つ、ご自身がADDであることの説明とその効用(方針転換の判断)を示されたことなど、人柄に親しみを覚えました。昔ながらの製法を応用されたお酒を飲んでみたいと思います。
・Carrer Cruising 自分をADDと自己認知し公にできる日本人は非常に少ないと思います。そしてそのうえで活躍している姿に尊敬の念を抱きました。
・World:ノルウェーの記事に、日本は根本的に勤勉ではなく、貧困ではないのではと思ってしまった。
・成功の本質:ヤマハのハイブリッドピアノの開発に、このような社内の意識改革に対する工夫や努力があったということを初めて知った。これは素晴らしいことだと思う。
・World:いつも興味深く読んでいます。
・Career Cruising :新政酒造の佐藤社長のキャリアを見て、あてはなくとも何かで成功しようと思えば、若いときに回り道を経験するのはむだでないとあらためて感じた。
・Career Cruising :新政酒造
 

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・幼児教育からの人間教育。社内での人間学教育。
・前回テーマとなった、産学連携の人材交流について(特に「博士」)。日本のリーダー層となる教育を受けている人材をもっと産業界のイノベーションにつなげる方法など。
・多様性を認める(女性の働き方や外国人、短時間勤務など)事は言うほど簡単ではないと感じています。企業の中でこれが良いと思われる「ものさし」がしっかりしていればいるほど、そこから外れるものを認めにくくなるのではないかと、感じます。多様性、を網羅した「ものさし」(評価制度など)を作っていくのか、それとも「ものさし」を一度ぶち壊すのか、他社ではどのように考えているのでしょうか。
・経営統合、会社合併にともなう、人事制度の統一への課題と解決。会社合併においては、複数の制度が並存するなどして、社員間の不公平が生じたり、人事の業務が複雑になったりします。これらを克服しているストーリーに関心があります。
・女性だけでなく、ダイバーシティ(多様性)の推進とInclusiont(受容)について、様々な企業の事例に興味があります。
・シニアからの技術伝承はシニアの雇用延長で切り抜けてきた感がありますが、団塊の世代が去り、いよいよスムーズな技術伝承が急務になってきた感じがします。
・外国人社員の日本における活用の成功事例について取り上げていただきたい。
・持ち株会社間の人事異動、人事評価
・組織のグローバル化
・時間外労働とメンタルヘルス
・ワーク・ライフ・バランスの推進。
・介護対応について。中高年~60歳以上の処遇について。
・すべての企業に通じる「理論」などありません。
・対象が大企業になるのは当然だが、90%以上存在する、中小企業をとりあげる必要があると思う。そこには日本的と言えるホットなヒントもあると考える。