JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.126博士を採用できない企業の“病”』2014.10-11へ寄せられた読者の声

2014.11.5 時点

今号の特集内容 『人事とIT』は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 26%
役に立つ 59%
あまり役に立たない 12%
役に立たない 3%

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・博士が活躍できる社会を作るには、何とかして今の博士が要職について博士をもり立てていくしかない。ところが、博士であれば、能力の有る無しに博士が必須ではないことも見抜けるはずである。それでもあえて博士に重点を置くことで高い学費をかけただけの価値があること、そしてリターンがあると後生に伝えていくべきだと思う。私もB-jinにはお世話になった。今の学生のために頑張りたいと思う。
・「博士を採用できない企業の“病”」について、まさに指摘されているとおりである。
・日本の人事には目利きが少ない。まったくもって同感です。
・日本の企業の多様性に対する許容度が低い点と、創造性の欠ける理由がこの人事問題に起因していることが良くわかりました。解決策をもっと掘り下げて頂ければ嬉しいです。
・博士の採用に関する現実を俯瞰的に理解することができて良かったです。当社もまだまだ博士の採用ができているとは言い切れないので、これをもとに事実確認をし活躍の場づくりについて議論することにしました。
・研修の一貫でMBA研修(国内外)を出すのであれば、最初から博士を採用するのも一つの考えであることを知りました。ただ、採用実績がなく、検討を重ねる必要あり。

【役に立つ】

・今回のタイトルはとても興味を惹かれた。自社に限らず、多くの才能を眠らせてしまう企業の病。その病に気づかない経営幹部の心眼を鍛える必要性は長島主幹研究員の述べている通りだろう。わが社も博士号やMBA珍重は程度の差はあれ所得に格差を設けているが、期待通りに成長しないことが最も軽視する原因だと思っている。いきなり何かのPJを任せるほうが結果として良いという勘と度胸からの脱却が育てる仕組み作りの第一歩と思っている。
・社会の財産である博士の活用を主軸に、採用する側である企業側論理(前向きでない理由付け)を明確に批判している内容は、現状打破に向けた強い提言と感じた。イノベーションが求められる時代だからこそ、尖った才能と優秀な人間像を併せ持つ博士の価値を改めて考えていきたい。
・専門職の中のスペシャリストとして博士採用は、検討に値すると思った。現在、博士を取得させるために、大学へ研究者として行かせている社員も居るが、まだ博士を採用したことは無いのが現状です。
・日本企業は「異能な」人材が欲しいと言いながら、そのような人材を生かす受け皿がない。事業環境の中に「異能な」人材が生きる場を作ることが重要。「博士の能力」の認識を誤っていたことだ、と言うところは、なるほどと唸らせる部分です。
・当社は発展途上の企業で研究所ができ30年を経過します。その間プロパーの新人を育て現在5名の博士がおり、近い将来2名が加わります。大学に派遣し研究の成果を上げております。高度な知識、スキルを持つ人材を最大限生かしていくよう努めております。地道な活動が少しずつ成果となってあらわれてきましたが、改めて特集をみて納得しました。今後大学の連携をさらに深めていく必要性を感じました。
・人材が多様になっているのに人事制度が一律であるのは無理だと感じます。それだけで解決するほど簡単ではありませんが、互いに求めるものが異なるのであれば、ポスドク専用の人事制度を作って対応すべきではないのでしょうか。
・良いところに目をつけられたと思います。理系はまだしも、文系の博士課程修了者の能力にはかねがね疑問を抱いていました。特集を読み、理系人材は企業の努力で活躍の場が広がると思ったものの、逆に文系人材はやはり使いづらいと改めて感じさせられました。
・日本企業が博士をあまり採用しないことに関しては、本号で指摘されているような企業側の問題もあるが、それ以上に、日本の大学院が内部に籠りがちで、産業社会との接触が極めて少ないということがあるのではなかろうか。日本の企業は「この人は当社の役に立つ」と判断すれば、学歴に関係なく採用する。私は大学院の博士課程は、大学入学から9年間連続して通い続けるのではなく、学部卒業時か修士課程修了時に一度就職し、数年間の社会経験を積んだ上で、本当に博士課程で勉強したいと考えた人が再入学するのが良いのではないかと思う。再入学には、退職する、休職する、企業から派遣される等複数の方法が併存するのがよい。
・MBAを持っていて博士号を目指している人が増えているが、そうした最新の情報に触れておらず、かなり前の理工系のオーバードクターの記事が多く、少し残念でした。博士号取りたい熱はすごいですよ。
・今まで博士を雇用する土壌がなかった企業には、一種のどうしたらいいのだろうアレルギーが存在するのではないかと思う。またより専門性が強すぎて、また個人の意識にも他分野へ移行できにくいという思いがあるのではないか。しっかり軸のある企業でないと博士は雇用しにくいのではないか。
・福留氏のコラムがわかりやすかった。

【あまり役に立たない】

・博士の採用がそれ程大事でしょうか。私は社員を育てる方が意味があると思います。但し外部からの取り込みは賛成です。
・採用に携わっておらず、経歴が営業系のため参考として読ませていただきました。ただし、感じたことは、専門にもよりますが私の周囲で働きながら博士に進む人もおり、一定期間ビジネスを経験した上で研究を深める道がもっと増えて良いのではと思います。

【役に立たない】

高学歴=高能力という幻想をいつまで持っているのか。企業が必要としているのは実践知。これは行動力やコミュニケーション力、チームワーク意識などが大きい構成要素となっている。博士、ポスドクはその世界の小ささからこうした実践知力が大きくかけ、同年代の学卒社員と比べると、会社に還元する力は大きく見劣る。採用されないのは理由があるからで‘病’は企業にあるのではなく大学にある。さらに言えば教員に課題が多すぎる。特に社会性の欠如はひどい。これをモデルにして育った博士、ポスドクに企業に役立つ人材は企業の採用対象としては極めて稀少。博士、ポスドクも被害者と言ってよい(面接官の所感)

第2特集に関するご意見、ご感想をお書きください

・どこも深刻な経営課題となっている.
・ミドルの視野を広げるための様々な取り組みが紹介されていたのが印象的でした。ビザスクは私も相談相手として企業の相談にのったことがあるのですが、相談のる側にせっかくよい経験があっても副業規定が足かせになっているというのも印象的でした。
・バブル入社組への対応に迫られている。戦略出向という戦略を見出している。一方で中で活躍いただくうえで参考になりました。
・いろいろ参考になりました。ありがとうございました。弊社でもローパフォーマーの活性化、中高年のセカンドキャリア支援を15年近く実施しています。不躾な物言いと感じられたならご容赦いただきたいのですが、提案1,2は納得です。しかしながら、提案3は経験上、うま過ぎる話に聞こえます。多くの母数形成(出向者を推薦する企業と受け入れたい企業)が御社グループのブランドで集められて、何組か縁組が成立するでしょうが、それなりの企業群から推薦されてきた40台の人材に、それほど魅力ある人材がいるでしょうか。魅力ある人材にするには、それなりのステップ(マインドセットや意識変革、モチベーションアップ)をはさまないと、お試し期間だけを設けてもより良いマッチングは困難かと感じられます。その提案3が三方一両得になるとは疑問です。
・弊社にとってもキャリア開発は大きな問題なので、参考になりました。
・今後のシニア対策として、考えさせられる内容であった。今は未だ少人数のために使う場やポジションに苦労は無いが、数年の間に大きな課題となる。
・3つの提案には共感しますが、本気の「お試し」には「追い出し部屋」まではいかないにしろ、躊躇する点がある。強みを「見える化」するという、自身のコアスキル以外の「ポータブル・スキル」を作る機会を積極的に事業者側が作り、また、本人も意識しながら40代からスピンアウトするぐらいのチャンスを作らないと、なかなかミドルへの働きかけから効果を上げることが出来ないのではないか。
・ミドルのセカンドキャリア問題は今後避けて通れない課題であり、参考になりました。後ろ向きから前向きの考え方の、発想の転換に共感します。
・会社以外の人生を考えられるようにするには、会社以外で過ごす時間を如何に多くするかの仕掛けが重要のように思っています。アルバイトの解禁や永年勤続での長期休暇の提供や自己学習を理由とした休職制度の導入等、会社人間になることを防止する施策が有効だと考えます。
・現在のミドルは団塊ジュニアの世代が含まれるので人口が多く、企業にとっても従業員の年齢構成で中ぶくれしている世代である。その下の年代の従業員はあまり多くないので、管理職のポストが足りないという問題も起きつつあり、自分から転職してもらえれば有難いというケースもあろう。しかし、正社員は新卒採用・終身雇用・そして年功を重視した人事管理という日本型雇用システムを崩していかない限り、20年勤めた会社を自分から出ていく正社員は少数であろう。
・新提案ということで期待して読んだが、新しい気づきや視点は残念ながら今回は得られなかった。私自身が対象者であり、日々考えているからと思う。
・案外ミドルは専門能力に欠ける人が多いのでは。(20年~30年同じ企業に働いていたら、その中の専門能力に長けますが。)終身雇用の中で知識の向上、社内異動によるキャリアアップを図ることが本当は幸せなのではないでしょうか。
・週末インターンシップが興味深かった。
・60歳定年なら45歳からは残り15年だが、70歳なら25年になり45歳は職業人生の中間点。中途採用をする側として今までの認識を改めさせられた一文でした。さらに今回の特集は、自分自身のキャリアについても考える機会になった記事でした。ミドルマッチフレームに照らし合わせ、自分自身の強み(社外でも通用する能力)は何か、を考えさせられました。大変参考になりました。
・個人としては40歳代でのキャリアを考えることは必要と痛感します。長くこの分野を研究してきましたが、日本社会においては定年まで一つの会社にいることが有利であり、もっとパラレルキャリアができる社会のしくみに変わっていかないと、限界があるように感じています。
・ミドルのセカンドキャリア 脱・後ろ向きへ新提案に(残念ながら)違和感を覚えます。自社でパフォーマンスを発揮できなくなった(言葉が悪くすみません)ミドルを、他のフィールドで生かすために、どうして雇用主がコストをかける必要があるか?という点です。大手企業にそこまで配慮する姿勢に、少しだけ違和感を感じております。言葉足らずでしたら申し訳ございません。失礼いたしました。
・読んでいません。

 

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・進化する人と組織:カルビー松本さまの「簡素化・透明性・分権化」は非常にシンプルでわかりやすかったです。効果的な人事制度やアクションは常にシンプル。シンプルにする勇気を見せていただいた実感があります。
・Career Cruising:私の愛読書でもある島耕作シリーズ、その作者である弘兼憲史氏のヒストリーを興味深く読ませて貰った。まさにバーチャルキャリアであり自己の願望を見える化させた作品は目の前のものに全力投球を込められていることが本人のコメントにもあり、作品から表出している魂との間に全くのブレがないことが素晴らしい。これからも作品を読み続けていきたいと思っている。
・Career Cruising:弘兼氏は早稲田の第二法学部という話がありますが真偽はいかがでしょうか?
・進化する人と組織:カルビー松本会長は、お話を聞いてみたい方だったので、興味深く読みました。
・成功の本質:「トップ級人材を横浜から生み出す」この方針を打ち出したことが成果を生み出す原動力になっています。難しいから教えないのではなく、面白さを体験させることで、自発的に上昇志向を生み出すという、本来の教育のありかたが込められています。ある人たちの強い思いが教育の現場で実現していくことが頼もしいです。このような高校の生徒が、これからは専門的な教育を小学生に真摯に実践することで、多くのノーベル賞の卵が出来るのではないでしょうか。
・進化する人と組織:以前松本会長の講演を聞く機会があり、興味を持って読ませていただきました。簡素化・透明性・分権化の数値化を考えていきたい。
・進化する人と組織:カルビーでの経営改革について初めて知りました。苦労話を語らない人のようですが、相当な苦労があったと思います。それを支えた信念の強さを感じさせられました。
・進化する人と組織:最近は”プロ経営者”が注目されています。謙遜されていますが、実績を上げた松本さんもその1人なのでしょう。”プロ経営者”が急速に増えるとは思いませんが、着実に増えていく予感を改めて感じました。
・成功の本質:日本でこのような学校が誕生したことは奇跡に近いことで、今後の発展を大いに期待したい。日本の学校教育は、知識を教え、それを覚え込ませることに重点が置かれ過ぎており、生徒・学生が自分で考え、自分で新しいことを生み出すような環境が学校には殆どない。これが、第二次産業・大量生産が縮小した今、日本の産業力を弱めている。ここで取り上げられた「横浜サイエンスフロンティア高等学校」や、本年8月に開校した「インターナショナル スクール オブ アジア軽井沢」が成功することを祈りたい。
・成功の本質:記事と直接関係ないが、私はゼミ生の選考をする際に、出身大学は聞かず、出身高校を重視します。伸びしろの大きい学生は、難関と言われる6年一貫中高出身ではなく、田舎の‘一高’出身者に多いです。
・成功の本質:高校はもはや独自性、専門性の追求をベクトルに改革すべき。自治体長の強い指導力に期待。専門化の低年齢化が進めば、博士まで望む学生の裾野が広がり、当たり前状況になるのではないか。
・成功の本質:教育学者でない研究者による学校訪問記で面白かった。
・進化する人と組織:松本 晃社長は、「私は簡単なことを簡単にやっただけ」という。それは生産の稼働率を上げて、固定費を減らし、1%台の利益を10%台にした。これは素晴らしいことと思いますが、当然と言えば当然で、企業の原点は、当たり前のことを当たり前に実行することが極めて大切であることを実感しました。
・成功の本質:横浜にこんな学校があったのか!と驚きです。このような学校で学んだ学生は自分で仮説を立て検証していくことや、本質を見ることができる優れた人材になるのだろうと思いました。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・MBAやMOTなどの、会社に入ってからの外部リソースを使ったキャリア教育に興味があります。
・日本で女性活用は進むのか?日本でのコーポレートガバナンスはどの様な方向性に進むのか?
・早期からの自律的なキャリア開発をどのように実現するか。複線化したコース別人材育成をどう実現するか。
・組織化・分権化など、今後当社が向かう方向性
・権限の委譲
・人材育成は古くて新しいテーマなのですが、ほとんどの会社でうまく行っていない状況のように感じます。かつては人材を育てるのが上手かったはずの日本企業なのに、と思わされます。それを打開する方法についてworksの眼で見てほしいと思っています。
・日本企業が、日本型雇用システムからどのように、いつまでに脱却できるのか。
・人事のグローバル化、ダイバーシティは多くの企業で一度生産性を下げる。その谷を乗り越えて、真のグローバル、ダイバーシティ企業になる企業と、そこで元に戻そうとする企業に二分されるでしょう。
・取り巻く環境の変化(労働人口減)に組織や制度をどのように、どれくらいのスピードで変化をさせているのか、他社の事例などを知りたい。特にアルバイト募集や社員の地域限定制度などの枠組を大きく変えた事例や、またそれに伴う混乱など。