JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.123 女性リーダー育成 半歩先行く世界のリアル』
2014.04-05 へ寄せられた読者の声

2014.6.6 時点

今号の特集内容 『女性リーダー育成 半歩先行く世界のリアル』は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 31%
役に立つ 61%
あまり役に立たない 4%
役に立たない 4%


そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・今回の特集の踏み込み方は、非常に参考になりました。
・女性リーダーの育成について人事やマネジメント、本人たちの努力もあって道具立ては整いつつあると感じます。今、必要なのはトップの決断であり、目標を決めることです。次のステップはそこからスタートします。
・「女性リーダー育成 半歩先行く世界のリアル」は素晴らしい記事でした。具体的な事例。複数の事例。功罪両方に光を当てる。こういった「リアル」ということを大前提に書いていただいたため、「苦労」の部分に焦点がきちんとあてられていたことで自分たちの活動にも勇気をいただけました。当社でも女性がさらに社会で活躍できるような人事制度を検討していますが、今号は保存版として手元に置いておきたいと思います。
・女性リーダー育成の実践は大変参考になりました。最終的には「自分はこう働く」という強い意志であることにはまちがいありませんが、特に「露出」「評判」「サポーター」、IMDの女性リーダーだけの育成プログラム等、とても新鮮でした。
今回の特集の中で、女性のキャリアの危機が40台の後半に訪れる、すなわち亭主は転勤で留守、どちらかの両親は病気に罹りその看病が必要、そして子供は受験を迎える、という広島大学の岡本先生が指摘しているような点についてまで何かの示唆があればありがたいと思いました。
・まだまだ男性社会の日本において、どの風穴をあけるのかの参考になったと思います。差異を認識し、同一の価値観を共有することが大切ではないかと思います。
・いろいろな切り口で考えていくことの大切さ。
・女性リーダーの育成は喫緊の課題です。採用も今までの男性社会にも女性が進出してきており、男性にそん色のない活躍をしている。今まで女性にはできないという固定観念に捕らわれていましたが、女性に多様な経験を積ませることがたいせつであり、育成のスピードを上げることにもつながると確信しました。素晴らしい企画であり、提言であり、珠玉の手法を活用していきたいです。

【役に立つ】

・日本企業の課題が理解できた。
・育児休暇などの制度を最大限利用して休んでしまうと、キャリアが中断されてしまい、昇進できない状況となるとの、30ページの記事の内容に賛成です。長く休まなくても、在宅勤務や勤務日数を調整できる働き方を先進企業が率先して実施していかなければならないと思いました。
・日本で管理職の女性比率が欧米に比べ著しく低い主な原因は次の二つだと思う。これらへの対策が必要である。
1. 欧米では仕事が個人に割り振られ、個人の成果が評価されるので、ワーク・ライフ・バランスをとりながら自分のペースで仕事をしやすいが、日本では仕事をチーム単位で遂行するため、職場の上司や同僚が残業をしていると定時では帰り難いし、短時間勤務等も活用しにくい。
2. 日本では女性が結婚・出産を機に専業主婦になる確率が非常に高い。男性と同じように育成しようとしても、管理職昇進前に多くの女性が退職してしまい、企業側も女性の育成に力を入れることにむなしさを感じる。レベルの高い大学に進学した女性ほど、経済的にも恵まれた優秀な男性と結婚するケースが多く、専業主婦への道を進む人が多いので、尚更である。
・国力(政治力)で備えるべきではないでしょうか。
・女性の中には、女性であることを特権として、リーダーになりたくないという社員もたくさんいます。リーダーとして特集も一案ですが、このような現状保守型の女性をどのように活用していくかも大きな課題だと考えます。
・成功事例の一つとして参考にさせて頂きます。
・日本の場合、女性だけの問題ではなく、男性も全くうまく組織で生かされていない。女性だけだけでなく、なぜそうなるのかをもっと掘り下げないと、シリコンバレーモデルの礼賛と同じで、日本には導入できない。
・女性のためのリーダーシッププログラムと、進化する人と組織が印象的でした。
特に、IMDのプログラムと、「部下に目標達成させることではなく、目標達成のスキルを部下に身につけさせることがリーダーの使命である」という点が参考になりました。
・ギンカ・トーゲル氏のインタビューが印象に残った。曰く「男性リーダーの真似をしているうちは、本当に人を動かすことはできない。その人が正直で誠実であるようには見えないから」。この言葉は、実にリアルで説得力があると思った。男女の機会は平等でなければならないが、その特性は違う。その前提に立って、女性自身のスキルやメンタルにフォーカスした研修を行う姿勢に共感した。男性だろうが女性だろうが、リーダーを務めるのは難しいことだ。その人らしさが光るリーダーシップを、どう発揮してもらうか。「女性」という素晴らしい個性を、特別扱いせず、かつ違いを理解咀嚼した上で、組織に生かしていける社会の共通認識が必要だ。進んだヨーロッパでもまだまだ啓蒙段階のようだ。日本にはさらなる情報発信が必要だ。
・ダイバーシティ関連の仕事に携わっており、今迄の考えを整理するのに役立った。IMDの女性リーダーシップのプログラムの考え方、Visibilityを高めることの重要性。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・進化する人と組織:After Interviewはいつもコンパクトで、記憶に残ります。
・進化する人と組織:フィンランドの教育です。改革を実行する際の「信頼」の重要性と、現場の教師にいかにモチベーションを維持してもらうか、友人に多くの教員がいますが、走りすぎて疲弊気味の人間と適当ににこなしている人間に二分化できるような気がします。どちらも、生徒にどんな影響を与えるのか、特に低学年では不安です。
・Company:先進国と発展途上国と比べれば、発展途上国の方が多数にのぼる。その国のことを思ってジャパニーズスタンダードを導入していくことで、世界の発展に寄与できるのではないでしょうか?
・成功の本質:自社の常識が非常識いつかはなるリスクを感じた。常に社風改革しカイゼンが必要と認識した。
・成功の本質:企業風土は長年積み上げてきたものであり、守るものと改革・変革していくものを見極めていくことが大切と考えます。しかし従来のままで安住するのではなく、戦略を実行しつ、創意工夫を成果に結びつけ、組織風土を変えていくことが大切であることを痛感しました。人の育成と、人事異動による活性化に努めていきたいです。
・進化する人と組織:フィンランドの実情がわかり参考となりました。
・Career Cruising:八神さんの記事を見て、自分自身の心の持ち方を考えてみました。年齢を経てくると、それなりに社内の地位は高くはなる場合が多いけれど、会社でのキャリアのゴールも見えてきて、気持ちがなえてくる部分はあります。もう一度、今後のビジョンを定め、社会に貢献するという熱意を持ち続けたいと思いました。
・成功の本質:店長の背中を見て育つ経験重視の進め方も、業務を「見える化」し標準化することも両方大切で、どちらに偏っても失敗すると思う。良品計画は「守・破・離」を上手く回転させることにより、成功した例だと思う。
・成功の本質:企業改革で最も困難とされている組織風土を変える為に取り組んだのが松井忠三社長。社長就任後、真っ先に行動を起こしたのが全国の直営店を廻り、「目に焼きついた」のが、店頭の「汚さ」だったという。汚さは「人間の堕落」を象徴するもので、社員を放置していたに等しい。所謂「マネジメント」不在と言っても過言ではない。そこで取り組んだのが「マニュアル化」。単なるマニュアル化ではなく「組織風土を変える仕掛けが、埋め込まれいる」という点称賛に値する。しかも組織風土が新鮮さを醸す点。
・成功の本質:属人化の排除については、スタッフベースでも、手続書化を進めていく必要があり、共感を得ました。
・成功の本質:いわゆる日本型の大変わかりやすい事例で参考になります。
・成功の本質:「守・破・離」のサイクルを適切に回すことができるかどうかは、経営者の判断・決断にかかっています。良品計画のケースは成功例として大変参考になりました。
・成功の本質:店舗運営を店長に任せると、その人の考え方や、独自のオペレーションが店舗に反映させられて、「オリジナリティ」を出せることは魅力ではある。一方で「職人」「経験主義」と表現されるように個に依存した形の経営になるので安定感がない。基準となるマニュアル、仕組みを作ることもそうだが今までの考え方、組織をうまく変化・改革しV字回復をさせた松井氏の話は大変興味が持てた。
・BooK:なるほどと思いました。
・Career Cruising:日本では下り坂という考えがあるように思う。そんな中、八神さんのストーリーは大久保さんに言うように可能性を感じさせるものだった。
・Book:紹介いただいた書籍を読んでみたいと感じました。
・World:わかりやすくおもしろいので拡げてください。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・団塊の世代による人件費負担や組織の硬直化に対して、多くの企業が職務・役割主義やコンピテンシー等の施策を用いて緊張感を高め、世代交代を進めました。では、バブル期採用の人たちがかつての団塊の世代と同じような位置づけになろうとする中、一体、どんな手段で組織と個人の活性化を図るつもりなのでしょうか?ワークスの眼で見てもらえればと思っています。
・社員の才能や力を引き出す組織作り。適材適所。データ分析と人材の配置。外国人新卒採用での受け入れの成功&苦労事例。
・幅広い役職者層(管理者になれない者、なりたくない者、そして意欲ある若手)の活性化。
・人に関することは、いままでもこれからも課題だと思います。最近では、コンプライアンスにかかる事件、メンタルサポートにかかること等について対応しています。なかなか奥が深く対処が十分とは思えません。ご指導お願いいたします。
・持ち株会社の人事戦略、合併会社の人事制度統合のこつ。
・保守的な中高年を現在求められている人材へと変革していくにはどのようにしていくのが適切なのか。
・今後想定できる社会環境にどのように対応すべきか?
・改正高齢者雇用安定法への対応の仕方。人事サイドからすれば「職制」の基づいて仕事をしてもらいたいというが、使う側・使われる側双方ともにやりにくい。どうしたらWINーWINの関係で仕事ができるようになるのか。