JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.122 日本型報酬・人事システムの着地点』
2014.02-03 へ寄せられた読者の声

2014.3.5 時点

今号の特集内容 『日本型報酬・人事システムの着地点』は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 50%
役に立つ 35%
あまり役に立たない 15%
役に立たない 0%


そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・人材の多様化、高度化はその柔軟に対応、キャリアを自律的に創出している人の流動化が進み、企業が意図するところと違う方向に向かうのではないかと思います。旧来の日本企業が持ち合わせていた良い制度を活かすことが今後の成長に望みをつなぐものではないかと思います。
・いつも内容がすばらしい。
・ 人事担当者は頭でっかちである。様々な制度の長所も問題点も容易に挙げることができる。でも、制度や考え方を変えることには躊躇してしまう。それらは会社 の文化だからと、では、それらを変えるきっかけは何だろうか?今の延長線上に会社の未来はないと考え抜くことでしかなのではないだろうか。
「賢い交渉人」を目指すべきとの主張は賛成する。交渉するためには相手の意図と自分の意思の両方を明確にする必要がある。独りよがりでもなく、相手の言うままでもない、諸手を挙げて賛成だ。
・今後の職能要件のありかたや定期昇級制度の再考に、参考になるものがたくさんありました。
・グローバル人事制度改革を実施していく中で、まさに今の課題としてコース別人事制度をどのように変えていくかを考えている。今野先生の仕事・役割・成果も基づく制度が必要であると思う。ジョブ型正社員の考え方を元にした、制度設計を進めていきたい。
システム再生に向けて求められる5つの着地点は、日本企業の特徴にあった解決策の方向性だと思った。
・わかりやすかったです!
・日本型人事制度の課題や構造的限界点を理解でき、今後の自社制度見直しのヒントになる
・全体として、新たな視点も加えながら大変によくまとまっており、示唆に富んだ内容になっていると思います。将来に向けたシステム構築に力点をおこうとする本特集テーマ設定に好感を持ちます。その中で気になる点を記します。
日 本の人事システムは先行投資型であったとの観点に立つと、社員の自由な発想、行動を引き出しやすいシステムに思え、非連続型のイノベーションに適合してい るように見えます。ところが実際には、連続型のイノベーションに適合しているとの主張とのギャップが気になります。また、日本は世界の先頭グループに位置 しているなら、非連続型のイノベーションを促す必要があると思われるのですが、いくつかのヒントは示されていますが、適合する人事システムを明確にしよう とする姿勢があまり感じないところが残念なところです。(私の期待が大きすぎますが――)
・モロゾフと同様の制度(社員登用やエリア限定への転 換)があるのだが、制度を浸透させていくには社員の考え方、仕事観、生き方も柔軟な考え方でなくてはならないと常々感じる。働き方が多様になると評価や給 与面での判断も複雑になるが、管理する側は賃金、報酬、役職、賞賛…「何を以って評価されたいか」は違うことを頭に、もっと幸せになる働き方と生き方を模 索していきたい。
・日本型システムなど埒外に置き、多様な働き方を許容できる会社はすでに存在しており、高いエンプロイヤーブランドと企業競争力を有しています。分かっていることと出来ていることの違いは如何に大きいか。そのことを改めて考えさせられた特集でした。
・本誌は先進的過ぎて業務に本当に役立つのか不安になる特集が多かった印象でしたが、今回は「日本の少し未来」が具体的にイメージでき有用でした。単に自分の担当職務に該当する特集だったせいかもしれませんが…。
・これまで日本経済の発展に大きく貢献してきた日本的雇用管理制度(メンバーシップ型)の特長、そして近年の経済環境の変化で、そこにきしみが生じ、修正が必要になってきていることが、よく整理され、単純明快に記述されており、非常に分かりやすい内容になっている。


【役に立つ】

・日本の企業から外資系の小さな会社に転職したら給料が上がった、ただし、いつ首になるか冷や冷やしているという現実が良くわかります。
・ 当社でも2000年代初めに職務等級制度を導入し、2010年代に入ってから、強化を図っている。ポスト管理を強化して、かつての様な部付部長や次長が複 数いるような人事は避けている。給与制度上、どのポストまで行けばどの程度の報酬になるのかが明確になっているが、ある意味、楽しみも薄れているように感 じる。先行きの「明るい不透明感」は必要なのかも知れない。
・アウトサイダーインサイダー理論があるように、正規、非正規の労働市場はまったく違う態様でもあり、一旦非正規の道を選んだ若者たちがそこから抜け出せない(世代効果)実態がなぜ起こっているのか掘り下げて研究してほしい。
・権限移譲は大きなテーマでなかなか進みません。
・ 日本人の働き方は、今後多様化せざるおえないと思う。個人の適性や目標にあわせた働き方ができる社会になると考えると理想的だが、実際のところは、昔の日 本企業の良き部分を捨て、不安定な方向へ向かって変わって行く気もする。会社員であっても、そうでなくても、自律的なキャリアプランニングが必須の昨今で ある。欧米エリートのような働き方が日本でも標準的になる日が来るのだろうか。それで日本社会の競争力や独自性は保てるのだろうか。働き方をめぐる議論 は、俯瞰で見ると様々な論点があるので、大きな視点でのレビューも読んでみたいと思う。
・実は目新しい項目はなく、いずれもかなり前から言われていたこと(賃金カーブ、コア人材個別管理、云々)ではあるが、着地点すなわちゴールであるという提案方法は新鮮に感じた。
・過去の状況の整理は役に立つが、将来の予測については疑問がある。また、非継続型イノベーションが求められている、非継続型イノベーションは旧来の日本型の雇用慣行に合わないというのは本当だろうか。


【あまり役立たない】

・担当領域でないこともあり少し理解するのが難しかった。
・企業が多様なので統一した指針は役立たない。中小企業が忘れられている。
・この分野の特集は定期的にあるとよいと思いますが、今回は内容的に疑問が残ります(目新しさがない、今野先生の著書からの引用が多すぎる等)。
・あまりインパクトを感じるような内容ではなかった。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

Book:働かないアリとは何もしないのではなく、代替えとして対応できる。どの企業にも対応できるといった多様性を備えたものではないでしょうか。その点、アリの世界にはリスクマネジメントがしっかりしている印象を受けました。
・成功の本質:すばらしい。
・成功の本質:テラモーターズのモノづくりメガベンチャーへの挑戦に感動した。世界で勝つための戦略があり、それを実践する人材を日々の経験から育てているなど、学ぶべきことが多い。これこそ日本の成長戦略の柱だと思う。
・第2特集:この記事のモデルが製造業とはあまり縁のない芸人やクリエータのようなかたばかりだったので、もう少し、一般企業の人物を例にあげてほしかった。
・World:人事部門のグローバル化を進める中で、各国労働法制の収集に苦労しているので、定期的なTOPICSはありがたい
・Fashion:学生や社外の人、多くの人と関わる機会が多く、会社の顔とされることが多いので日頃気を付けてはいるが、改めて「自分の流儀」が何であるかを考え直す文章だった。華やかさと小奇麗さを意識していきたいと思いました。
・Book:「働くアリに幸せを」の紹介は非常に参考になりました。是非購入して読みたいと思います。 Worldの連載もいつも興味をもって読めるので楽しみです。
・ 成功の本質:徳重社長は、自分が大切にしているのは「成長角度」と言っておりますが、正にその通りで、特にハングリー精神があればこそ貪欲に取り組み「成 長角度」を高める。更に素直な人というのは「真剣に学ぶし、真似る」に匹敵するから「成長角度」の高い人に共通している。その意味で、徳重社長は、プロの アントレプレナーを育成するに相応しい人物と言える。
・進化する人と組織:雇用されて安定した生活を送るよりも、フリーランスで働き、自分がした い仕事をしたいという人が増えてきた中で、その人たちと企業をつないで、仕事が発注されるようにするというシステムは、ワーク・ライフ・バランスの観点か らも今後重要性が増すと思う。
・World:インドネシアの賃金上昇には懸念を覚える。国力を無視した大衆迎合的な賃上げは経済の混乱を招きかない。
・成功の本質:中小の技術力に注目していることが良い。
・第2特集:人は才能のつぼみは1つではなく複数持っているという前提が新鮮だった。つい1つと思いがちだったが、大きさはさておき幾つかのつぼみをそれぞれが持っているはず。
進化する人と組織:まさに最新の組織の在り方という印象を受けた。新世代ならではの発想と開発力の賜物だと感じた。このような若手経営者がもっとどんどん出てきてほしい。
・成功の本質:テラモーターズの記事は、人材を活かす方法論として参考になった。
・第2特集:しりあがり壽氏インタビュー。目利き人との出会いが連続した、幸運なケースに思えるが、やはりなにかの必然が働いていたのではないかと思わせるストーリーでした。
・第2特集:全社員の才能を開花させる仕組み化の取り組み、大いに期待してます。
・進化する人と組織・成功の本質:ランサーズ、テラモーターズとも社名も事業内容も知りませんでした。若い人たちの発想力や情熱に感心しました。
・特にありません

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・女性の活用が叫ばれて、数値目標を定める企業が出てきているが、本質的な必要性が理解されているとは思えにくい。古い体質の企業、日本の社会が変わっていくため、経営者への教育も必要ではないか。
・ここしばらくは、強い個人と個を活かす人事制度が話題ですが、ふた昔前位には、組織開発が話題であった時代がありました。個人と制度の間にある組織についてワークスの眼で読み解いていただきたいと思っています。
・主任登用後、幹部登用機会のない40代後半から50代社員に対して、その経験や専門性をどのように活用していけばよいのか、とくに商品企画現場としての改革事例がなく、日々検討を続けています。参考になる他社事例があればぜひご紹介いただければと思います。
・グローバル人事制度改革で、まずは役員、部長職にジョブグレーディングを導入し、評価・報酬制度を見直した。一番の課題は売上の大半を担っている国内の社員のモチベーションを下げない制度作りに苦心している。
・シニアの生きる道、人事の観点からBtoBとBtoCの対比はアプローチ次第で面白くなりそう。
・高齢者の働き方と人件費配分
・非連続型イノベーションを生み出すトップ人材の育ち方、また組織的な育成の取り組みができるものであるか、に興味を持ちます。このままでは日本は連続型イノベーションのみの国になりそうです。それで良いとの考え方もありますが。
・国際競争力を高めるという観点で、個人のアイデアを活かした起業ということが不可欠となると思います。大企業が母体となり、起業しやすい仕組みを作るにはどうすればよいか。
・中途採用者市場のモニタリングや就労行動からの追跡調査。
・個々人の人生観、価値観と会社という組織の価値観との折り合いについて。
・社会的分業の観点から、社外工、請負、業務委託、フリーランスを含めた仕事地図が描けないものでしょうか。人事部の外に出て。
・中小企業。モチベーション策
・ほとんどの人間が自分と同じ50歳前後でそういう組織のモチベーションをどう維持するか?