JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.119  人事による、人と組織のための中長期計画作り方会議』
2013.08-09 へ寄せられた読者の声

2013.9.4時点

今号の特集内容 「人事による、人と組織のための中長期計画作り方会議」 は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 36%
役に立つ 53%
あまり役に立たない 11%
役に立たない 0%


そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・今月号については、大変興味のある内容が多く、一気呵成に読みました。
・ 当方の所属部門は人事部門ではありませんが、商品企画の現場で2020年の企画人材の在り方を検討しており、非常に参考になりました。2020年の労働市 場はこう変わる、2020年労働法規、雇用ルールの姿、2020年社会と企業の関係は?が当社企画部門の2020年の働き方を考える参考になりました。
・ 人事の中長期計画という中々外部には発信されないテーマに挑まれたことを評価します。その中で人事のステークホールダーを考え、提供する価値を考えること は読者である人事部の方々への良い刺激になると思いました。本来、どんな仕事でも中長期計画は必要なのだと思います。目先のことではなく、未来を思い描く ことの中に担当している仕事の本質を追及する姿勢が生まれるのではないでしょうか。
・とかく人事は後追いで人事制度を変更する。中長期の視点に立つならば同時に制度の先進性を示すべきと考える。
・人事の立ち位置3類型は、秀逸です。 これまでの自分のブレを俯瞰できました。 ありがとうございます。
・会社の中で人事部が果たしていくべき役割について、参考になる点が大かった。これから自社も策定するタイミングであり、各社の考えが興味深かった。
・2020年の予測が非常に勉強になりました。 何となく感じていた、足元で起こっている事実を、改めて専門家にまとめて頂くことで、よく理解できた気がします。
・人 員計画は現在直面し、常に頭を抱える問題である為、今回の記事は共感し、参考になることが多かった。採用計画何名と決まっても、業績の変化、営業が目の前 の数字へ反応し「足りない」「人が余る」から対応しろと言われることは大変よくある。仕事柄3年後、5年後をみているが、今は社長・経営陣ですら来年の事 業環境の予測が立たない時代。動じず、「哲学を貫く」姿勢でいいのだと、今回の記事を読み安心した。
・人事に関わる中長期計画査定はあまり表に出ることがないものなので教えられることが多かったです。
・ 今回は特に食い入るように拝見させていただいた。各社によるスタンスの違いも興味深いものであったが、特にソニー古寺氏の「ジャストインタイムにリードタ イムがあるということを見せる術としての中長期計画」という言葉と、カゴメ有沢氏の「社内で培った経験やスキルを社会で活かすことで社会が良くなり、会社 の社会的価値を高める」という言葉が印象に残っている。 その他、筒井氏の「努力すれば中間層まで上れる階段を作る」山田氏の「働き方を接続する仕組み」も認識はしていたが、改めて言葉として読ませていただき、 色々と考えることが多かった。
・人事の中期計画が大切で必要なことは当たり前のことではあるが、日常の業務に埋没しそうになっている自分を「そ れではいけない」と気付かせてくれた。ハッとさせられた。経営の視点に立ちつつも社員の立場を忘れない、両者のバランスを取る、など言葉にすると簡単だ が、実際にはどっちつかずになりがちな人事なので、今回の人事責任者の方々の言葉は大変参考になりました。色んな領域、業種、課題の違う会社の人事責任者 の方々の言葉は「こうあるべき」と教科書的になりがちな人事の話を幅広く感じることができました。
・戦後の中長期計画は人事のみならず経済・経営などの見通しが連続していたし、人事の中長期計画もそれに従っていた。現在の経営人事の幹部の多くもその経験者である。しかし、今回は違う。人事の未来は非連続でしかも データでかなり確実に予測されているのである。

【役に立つ】

・中長期的な人材育成は見過ごされがちです。 この中で人事部の役割を再認識させていただきました。
・私は、所謂事業推進者としての仕事が担当で、人事担当ではありませんが、事業に必要な人財がいつどれだけ必要となるのか、必要なタイミングで人財が配置できるか、など、仕事とヒトに纏わる関係性を再認識する記事でした。
・「人不足」より「人余り」に悩む時代というのは新鮮だった。 マッチングが上手くできていない現実も合わせて検討が必要だと感じた
・人事から見た中期経営計画という視点はなかなか無いので参考になりました。 大企業ばかりでちょっと遠い話に感じられる感もありますが・・・。
・統計表など企画作成の参考になります。
・多様な業種の人事部署の意見がまとめられていて興味深い。
・未来予測が付いているのが参考になった。
・8社の中長期計画の比較は興味深く見させていただいた。人事の立ち位置3類型も興味深く読ませていただいた。
・人事部門の機能と経営との関係をどうすり合わせるかという視点では様々な考察がなされているように思いますが、私自身の問題意識との乖離があって納得感が得られませんでした。
・絵が多すぎると思います。SECTION2の未来予測は机上によりすぎていないでしょうか。
・よくまとまっていて示唆的です。
・確 かに人事中期計画の作り方の論文・書籍は見たことがないですね。どうしても中期経営計画ありきで、その中の一部として人事中期計画は 位置付けられがちですが、事業を推進していくのは人であり、人材の確保、育成が一番大事なことかもしれません。SECTION 2であるように、 人事制度も必要に応じて変えていくだけではなく、時代を先取りして変えていくことも大事である。
・ピラミッド型から画鋲型への変化は急激に起きた がその是正には時間がかかるという点、予想・予測は出来たはずだったのにそれを阻止できなかった自社を歯がゆく感じています。2020年シリーズは印象に 残りました。人余り時代がやってくるというのは短期的にはまさにその通りだと思います。ただし、価値観についてはすでに20年前くらいから同様なことが言 われてきたような記憶もあります。
・労働法制、雇用ルールの姿のところはもっと詳細に知りたいと感じました。
・人事部門からみた中長期計画の取り組みは、視点として参考になった。1回の特集に終了せず、シリーズで戦略課題も採用してほしい。(例)新規事業の展開、M&A後の組織融合、組織体質の転換など
・日本を代表する会社が一覧で比較できて、見やすく分かりやすい。


【あまり役立たない】

・今 回の特集は理解できなかった。人事の立ち位置を3類型に分けているが、マーケティング、セールス、生産、財務、人事等が一体となって行う活動が「事業」で あり、その中心になるのが「経営」ではなかろうか。「3独立専門型人事」でこれらの各機能と事業とがそれぞれ完全に独立した互いに交わる部分がない円で描 かれているイラストは理解できないし、「2事業と協業する人事」で「事業」が「経営」と離れた円に描かれているのも不思議だ。
・人事関係者の会 議はそれなりに興味深いが、人事部内にいる人間の話は、それ自体が人事という枠の中での発想であり、本特集の趣旨を考えるなら、彼らの所属する企業のトッ プに人事部に対する評価、批評をしてもらいつつ中長期計画に対する人事のあり方を議論してもらう方が読者には問題点が明確となりわかりやすいと考えます。
・人事の中長期計画を聞くには、トップマネジメントにあたるのがよいのでは?
・人事に関する事項になったとたんに抽象的思考が目立って、経済学的な解析ができていない。従って情動的反応しか持てない。確かにヒトは複雑な存在なので難しいのはわかるが。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・成功の本質:まごころ宅急便は、自分の仕事の意味付けの大切さを改めて感じました。
・人事の哲学:同質化は安心を生むが、変化対応力は育たないと思う。グローバル化にはそぐわない。グローバル化に対応できる従業員を採用しても活用するのを妨げるのが同質化だと思う。
・ 進化する人と組織:「混ざれ、混ざれ」人間力は客観力、情報力(知識)人格力で構成される。そこで対人間関係は柔軟に対応できる能力を備えていなければグ ローバル人材には通用しない。自分の能力を過信して意思の疎通を図ろうと思ってもできることではない。相手と上手に渡り合い、相手を説得させる「術」こそ 喫緊の課題。その意味で「混ざれ、混ざれ」の“スキルや知識を越えた領域”所謂「人間力」は必然的である。
成功の本質:ヤマト運輸の松本まゆみさんの被災地でのまごころ宅配便。仮設住宅に籠っている人達にとっては大きな勇気を与えたと思います。ヤマトの徹底した権限委譲が効を奏しているものと思います。
・ダイガクセイのミカタ: アントレプレナーシップは修得できるもなのか迷っているところに、実際の事例を示してもらえたのはとてもよかったです。
・成功の本質: 壁にぶつかりながらも変えていく姿勢がすばらしい。協力してくれる環境があったことも大きいが会社や組織が共感し壁を乗り越えようとおもえるサービスだったからだと思う。一部の地域と言わず、全国に展開をしていっていただきたい。
・ 成功の本質:ヤマト運輸のまごころ宅急便の記事は特に印象的でした。弊社も被災地を事業エリアに持つ会社であり、何ができるか、ということは考えてきたつ もりであるが、現場発の意見の重要性と信念の持つ力を改めて感じた。 民営化のタイミングで「イノベーションの本質」等拝読しているが、読み直したいと感じている。
・人事の哲学:毎回楽しみにしている。ただ本場の一党独裁の中国では体制に合わない考えが多いのでどうなのか。儒教の「上を敬え」と言う点だけで小学校で復活しているようである。
・成功の本質:想いを持って取り組むと変化を起こさせることができるということが印象に残りました。
・成功の本質: これぞ日本企業の原点と感じました。 本質的なサービスとそれを会社として支援する体制は、諸外国ではみられないと思います。
・ 成功の本質:日々の仕事の中から、それを解決する方法を考えたら、地域に感謝される仕事になっていて、それがヤマトの経営計画に添えるものであることが確 認できた、という流れと理解しましたが、それをまさに苦労の中から、見つけ出し、作り上げた方の実体験として示されていることに感動しました。読んでるこ ちらまで、ジーンときました。 毎号この記事は楽しく読んでいますが、まさにそのことを成したヒトが実体験を元に記事にしてあり、まるでその方の講演会でも聴いているような感覚になりま す。すばらしいコーナーです。
・成功の本質:このようにできるならばすばらしい。
・進化する人と組織: 良い仕事をしようという姿勢は、本来の有るべき姿だと思います。仕事を通して社会に貢献し結果として適正な利潤を得るというのがCSRの本質だと思います。
・若手を腐らせるな:フォロワーのリーダーシップとリーダーのフォロワ―シップ リーダーとフォロワー、それぞれの、リーダーシップとフォロワーシップ という視点が新鮮で納得できた。
・進化する人と組織:ヤマト運輸の取組みには感銘を受けました。 記事にて紹介いただきありがとうございました。
・成功の本質:企業のあるべき姿と仕事をしている人間としての生き方を改めて考えさせられました。
・進化する人と組織:「自分の仕事に没頭していても、どこかにそれを客観的に見る視点が必要」との指摘は、自分でキャリアを切り開いていく人には欠かせないポイントだと思います。
・成功の本質:勝見明さん執筆の記事を大変面白く読みました。
・成功の本質:非常に具体的でありわかりやすい。やはり生々しい事実を見せつけられるのが一番である。
・ 若手を腐らせるな:「リーダーのリーダーシップだけでなく、フォロワーのリーダーシップも重要であり、フォロワーにリーダーシップを期待するのなら、リー ダーは自分の引っ張る力を後ろに隠さねばならない。」ということは、まことにその通りで、非常に重要なことだと思った。
・成功の本質: 現場の課題意識とそれを取り上げる経営者のセンスが合致すると企業は強くなるという大変参考になる事例でした。
・成功の本質: まごころ宅急便に感動しました。 小椋社長の遺志を継ぎ、かつてのスワンの特集第2弾と言う視点で読ませて貰いましたが、ビジネスの本質に感謝と感動が必須であることを改めて実感できました。
・成功の本質:読みながら感動して涙がでてきた。この実話は様々な角度から分析すると豊かな成果が出てくると思う。例えば女性のキャリア形成という視点や組織の意思決定と個人の思いという視点。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・日本ではまだ、専門性(エキスパート)制度の実践が先進国に比べて遅れていると各所の人材コンサルタント会社から聞きます。なかでも企画や設計などの代表的なホワイトカラーですが、この領域でのエキスパート制度の考え方や実践例に大変関心があります。
・管理職、或いは、責任者として新しい職場に異動した際に何をすべきで、何をすべきではないのかについて、問われることがしばしばあります。100日計画等の名で呼ばれてはいますが、実例を含めてWORKSの眼で読み解いてもらえればと思っています。
・全く新しくないテーマですが、「女性が活躍できる会社」について、タブー抜きで本質に切り込んだ議論を期待します。 「Lean IN」には、何か違和感を感じています。
・人事という機能そのものを単独の組織として区分けする時代は終わりそうな気がしています。 そういう意味では、いかに事業と連動しながら、経営資源としての「ヒト」を司っていくかに興味があります。
・国内では高齢者雇用と若年採用育成。海外では駐在者管理とグループ会社のガバナンス。
・ビッグワードではありますが、グローバル人材育成について関心があります。
・人員計画。
・ 女性の登用、特にガラスの天井編。アメリカでは20数年前に論争がありました。しかし日本ではあまり話題にならず今日に至っています。この天井はもしかし たら女性が作り出しているのではとの視点を折り込みながら、女性の登用を阻むものを問い直すことが必要だと考えています。
・中間層まで上れる階段、働き方を接続する仕組みにも繋がるが、弊社はもともと事業イメージと中途採用を実施していないことから、女性社員が少なく、ロールモデルとなる社員の不足により、若年層の女性社員への見せ方に課題を感じている。
・時 間外手当、有期社員の活用、非正規社員の活用、現在政治が行っていることはこれらの課題や現状を厳しくする傾向が大きいと思いますが、(もちろんブラック 企業はNGですが)これらの課題に会社も社員もよい意味でシビアに向き合うことが必要だと思っているのですが、社員には意外に主体的でない者も少なくない のでそれらをどう導くかを重く考えています。
・グローバル人材の語学力ばかりが注目されるが、日常の懇談で、修士卒の多い欧米人経営者との差は、いわゆるリベラルアーツの差が大きいと感ずる。日本人経営幹部の多くは、話題の貧困さでかなり見劣りがする。
・終身雇用がなくなる中で、社員のモラルがどう変化するか。また、今後の定年後再雇用の状況やそのスタッフの活かし方に関心があります。
・ 「人財というリソースがないところに事業戦略はない」 「人財のライフサイクルは長ければ30年、3年倒れの計画でその都度計画が変わっていたら従業員はたまったもんではない……」などの発言に人事担当として の事業への関わりの意思を見ることが出来ました。この記事から、将来どの様に事業をしていきたいかを、人事担当に十分わかってもらう活動が重要なのだ、と 思いました。
・現場では変化に対して頭でわかっているものの、対応は鈍感なように感じます
・中高年キャリアについて 高齢者雇用について
・現在は再雇用者の処遇、評価制度の見直しです。
・管理部門のシェアード化の成功事例、失敗事例。
・当社は直雇用形態が多く特に上と下の処遇格差が大きい。現在の処遇差をもう少しなだらかなものにしていかないといけないと感じています。 また、非正規がメインプレーヤーになっているため、遵法対応(改正労働契約法)に非常に興味を持っています。
・私 自身も約20年間人事部門で実務を経験しましたが、正直言って人事の果たすべき(果たせる)役割とは何かについて疑問を持っています。公正な考課、昇進管 理、キャリアパス設計、先を見た採用等、個々の作戦に基づくアクションについてその方法をより良いものにするという動きも必要でしょうが、そもそも人事の 役割とはなんなのでしょうか。いみじくも、本号の三井物産槍田会長の記事中にあった「人間力」という言葉が、人事のエキスパートが議論する特集の中に一度 も出て来ません。人間そのものに焦点を当てた考察、人間と企業との関係からの考察(どうあるべきか)がまずあって、それからテクニカルな人事術の議論が成 立するように思います。その意味では「独立専門型人事」という観点がその要素を含んでいるかもしれません。「まごころ宅急便」というようなサービスを生み 出す過程に「人事」がどのように“関与していたか”、または“していなかったか”を考察することも一つの検討方法かもしれません。
・キャリア開発をどう組織に活用するか。
・どこの企業でもグローバル化は課題であるが、経営と現場の温度差は大きいと感じている。グローバル人事制度化を推進する立場として、国内で働く大半の社員に対して、どのようにしたら理解してもらえるかが大きな課題である。
・企業にとっての企業人事と、社会にとっての企業人事、 バランスをとることが重要であると、以前にも増して考えるようになりました。
・多様な働き方への制度転換するプロセスの問題点とその克服法。成功事例、失敗事例を教えて頂きたい。
・本社の現機能構成と将来の機能構成(シェアードサービスの程度でなく経営陣を支える戦略本社への進化)。
・安倍首相が経済界に要請した育児休業3年や、その後人事院が提案している配偶者の海外転勤同行休業3年等と女性の業務能力育成・活用とを如何に両立させるか。
・本誌で扱っておられるのは正社員の世界です。コップの中の嵐とでも言いましょうか。
・前から提案しているが、リクルートという超絶企業を特集してほしい。