JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.114 流れを変える中途採用』 2012.10-11 へ寄せられた読者の声

2012.11.6時点

今回の特集内容「流れを変える中途採用」は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 33%
役に立つ 59%
あまり役に立たない 8%
役に立たない 0%


そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・選ぶだけでなく、実際に機能させるところまで網羅して、ひとつのストーリーにして受け入れる必要性を強く感じた。
・ 中途採用者の異彩を組織活性化に活かすという狙いは刺激的でした。コーチングやアクションラーニングなど、様々な組織活性化手法の事例に顔を出すキリン ビールが、ここにも出てきたか。そして、人事の全体的な取り組みから、組織活性化に取り組んでいるということがわかりました。
・キリンビール:異 能だから見えてくる 出井和人氏の『中途採用の目的は、お客様を驚かす「異能の集団」を作ることにある』と言っているが市場のニーズを制覇するためには、中途採用の人たちを即 戦力として、企業戦略の一環とすべきである。中途採用の中にはあらゆるジャンルを経験してきている人達が大半である。従って金太郎飴社員からごった煮社員 に。所謂異能集団ができるので企業の強みとして活かすことができる。
・大変参考になりました。
・企業寿命 と 働く期間 をどう考えていくか、ヒントになりました。
・現在当社の知的財産部企業改革のファシリテーターとしての組織改革、人材育成を行っています。その為には外部からの人材を採用することも進めているので、本特集はとてもタイミングよく、すごく参考になりました。
・中途採用に必要なプロは何かを考えさせられた。流れを変えるための中途採用は今迄の延長線上にある中途採用とは全く異質で、採用する例も何を持って中途採用で得るのか。その人の能力は変える能力に資するのかの目利きが必要だと感じた。
・ 流れを変える中途採用の特集記事は読み応えがありました。私自身、転職経験者ですが、日頃「大企業」をコンサルティングする機会が多く、純粋培養された社 員の方々に不満を漏らす人事部の方と多く接します。これらの考え方を変えるのは、まさに中途社員ではないかと確信しています。本当に良い記事でした。あり がとうございます。
・流れを変えるための中途入社は、ある意味で古いテーマではありますが、重要であると思っています。現役の人事であった時代でも、マネジャーの中途入社比率を管理していたこと、過半を新卒者が占めるようになって風土が変わって来たことなどを思い出します。
私も中途入社組ですが、森本さんが主張される「覚悟」はそのまま同意します。また、組織に求める「素直に・・・」も理解できますが、こちらの方は、各社事例で明らかな様に何らかの施策が必要と感じています。記事では鼎談とまとめが参考になりました。
・[ケースで見る]新展開 5社のケースは事例として大変参考になりました。当社でも「食育活動」に力を入れてきておりますが今後の成長に活かしていきたいです。
[変 革を起す採用より変革の芽を育てる採用]を読み、積み上げ寄せ集めの両面性を持つバランスが大切と痛感しました。当社も海外展開が増え即戦力では寄せ集め が有効でした。有能な人がドロップアウトしない仕組みづくりと新人の継続的採用に力を入れたいと気持ちを新たにしました。


【役に立つ】

・ソフトバンクテレコムの記事が面白かった。とてもアグレッシブな営業だと思う。
・中途採用を行う際に求める人材の質と経験、スキルを明確にすることが第一になると思うが、「何故この人が採用されたのか」というプロパー社員の疑問が湧いてこないようにプロパー社員のスキル・知識分析も必要ではないか。
・ キリンビールの事例『転職者はプロパーよりも異業界を知っている』その通りなのですが、やはり会社に入ってしまうと、そこの文化に染まってしまったり、採 用、人事、経営者の意図とは違ってそのポテンシャルを発揮できないことや、つぶされてしまうこともある。しっかりとその強みを生かす、引っ張り出す土壌も 大事だと思う。
・中途入社の業種別のマクロデータが欲しい。 リクルート社ベースで結構です。
・中途採用のデメリットも詳しく記述されるとよいと感じました(あるいは失敗した企業の事例)。中途採用が大事というのは多くの人が感じることですが、メリット・デメリットの両方を押さえておきたいところです。生え抜き率のデータは参考になります。
・中途採用に関する考え方、視座などが整理できたと思う。
・ 大企業以外の転職率が高く、今後の日本社会は転職も人生のステップとして考えておく事が重要と改めて知らされた感がある。 全員中途採用で営業部門の活動開始させたソフトバンクの記事はインパクトがあった。さすが孫さんの経営手法といったところでしょうか。 海外青年協力隊OB雇用は高度成長期の大手日本企業では積極的に実施されていた記憶があり懐かしい話だった。少子化で協力隊にボランティアする人数も減少 しているのかな。
・日本における中途採用の状況は、まだまだという感じがしていたが、あらためて状況を知ることができた。
・「転職者の方 が多数派」「転職はエージェント経由が多い」等、若干グループ企業の宣伝めいたデータが引用されているのが気になった。そういう商業臭がしないところが貴 誌のバリューだと思っているので、些か残念。 「変革の芽を育てる採用を」の対談は、「べき論」を語っているだけで、あまり意味がないと感じた。タニタの事例で、普通こういう記事になると、全部自分の 手柄みたいな言い方をする人が多いものだが、「レシピは先達の蓄積」と明言しているところに好感を持った。
・ソフトバンクテレコムの営業200人の記事は スピード感をもった人員配置を考える上で 大変興味深く読ませていただきました。
・話題のタニタのケース、その背景がよく理解できました。
・話題のタニタ食堂の活動は印象に残った。「超境的能力開発」という言葉ははじめて知りました。自分自身の活動、行動をぴったりと表現している言葉に巡り合えてうれしかったです。


【あまり役立たない】

・人事や経営に関する最先端の情報が分かる。 最先端すぎて業務には直接には役立たないかも?ただ、こういった情報に触れ続けることは重要だと思っています。
・中途採用はセカンドベストですか。
・ 「ケースで見る」の「3.タニタ」「5.ライフネット生命保険」は、今号のテーマ「流れを変える中途採用」のケースとしては疑問を感じた。タニタのケース は、社員食堂の栄養士を中途採用したケースであり、社員食堂を自社で運営している企業ならばどこでもしていることである。それがタニタの新事業へとつな がっていったのは、偶然が重なり、また、それを上手に活用したからであり、「中途採用をした」からではない。それに、社員食堂の運営は、専門業者に委託し ている会社が多く、自社で運営しているのは少数派だと思う。ライフネットは新規に立ち上げられた企業で、全員新卒で企業を立ち上げることはあり得ず、中途 採用者の集団になったのは当然である。もともと従来からの流れがなかったのであるから、中途採用により流れが「変わった」というケースではない。5ケース のうち2ケースがこのようなケースであるということは「中途採用により、従来からの企業の流れが良い方向に変わった」というケースは非常に少ないのであろ うと感じた。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・成功の本質:経営とは「顧客の創造である」とピーター・ドラッカーは言っているがこの会社は経営の本質を貫いている素晴らしい会社である。何故ならば創 造の原点は ・研究開発型である ・モラルがモラールを高めている ・ミーテングが頻繁に行われている ・社員ひとり一人が自立化を目指している等。理想的経営が現実化していることがすばらしい。一度訪問してみたい企業である。 野中郁次郎先生は「コモンセンスの経営」と評している。まさしくその通りであると思います。
・成功の本質:伊那食品さん、やっぱり日本の誇りにしたい会社ですね。
・進化する人と組織:異質の集合は無限大の効用、同質の集合は収束への始まりと思った。
成功の本質:利益が目的化すると誰かが犠牲になる。徳に根差した資本主義とはもっともだと思った。
・成功の本質:伊那食品工業さんの記事は、以前坂本光司さんの本で目にしましたが、改めて良い会社だと再認識しました。また谷村新司さんの記事もとても印象深かったです。
・成功の本質:伊那食品工業の製品は知っていましたが、経営姿勢は初めて知りました。経営理念を明確に示し、社員全員で実施していく会社のあり方に感心させられました。
・成功の本質:「いい会社を」の社是のもと、会社に関わる全ての人々に日常「いい会社だ」と言ってもらえるために「あるべき姿」を明確にして社員個人の尊重から社員の「幸せ」を求めていく姿勢が、弱い企業が退場せざる得ないのです。
・ 成功の本質:伊那食品工業は私も見学したことがありますし、雑誌等での紹介記事は何度も見ていますが、改めてよい企業だと感心します。都心の企業ではなか なか真似できないとはいえ、「性善説に基づく経営」は理想であり、それを実現できるところがこの会社のすごいところです(見かけた人、気づいた人がやると いう風土作りなどは、どの企業でもやろうと思えばできるはずですが)。
・第2特集:65歳まで雇用の記事で紹介されている調査結果が非常に興味深い。自己選別で退職していく社員が大半を占め今後も行為が残るという話は自分の身に置き換えても納得できる。
成功の本質:伊那食品工業の経営手法は非常に魅力的だが社員数が限定されている為に可能なのか大企業になり社員数が増えても同じ経営手法で継続できるのか可能性を検討してみたいと思った。
・若手を腐らせるな:「全員が手放しで喜び、モチベーションを高く持つ」ということが間違いであるというコメントは、なるほどと思いました。
・ 成功の本質:伊那食品工業の記事は印象に残りました。 社員が、定年まで居たくなるような会社が良い会社になっていくという基本を再認識することができました。利益は経営活動の結果として自然に出てくるもの で、急成長を望まないという姿勢や、社員を大切にする考えに共感します。
・人事の哲学:楽しみにしています。
・第2特集:自分の担当業務に深くかかわるのでたいへん参考になりました。
・成功の本質:趣旨や意義、精神は理解できるが、成功しているのは会社規模的なものなのか、それとも違うのか、更なる深堀をお願いします。そのまま他の企業に適用できるかというと、なかなか難しいように思います。
・成功の本質:日本企業の強みを感じさせてくれた。
・成功の本質:伊那食品のような会社が‘当たり前’になるような時代を待望します。私は5回ほど訪れてその良さを体感し、多くの皆様に伝えてきました。
・キャリアクルージング:谷村氏のこれまで知らなかった一面を知り共感を覚えることができたこと。
・ 成功の本質:伊那食品工業の経営は、この記事を読む限りにおいて、本当に素晴らしい理想の経営だと思う。しかし、これで何故競合他社に負けずに来れたの か、その理由がこの記事からは分からなかった。また、利益を目的とせず、社員に還元するという方針は、株式を上場していないから可能なのだろうか? ある いは上場している会社でも可能なのだろうか?
・成功の本質:かねてから興味のあった会社です。野中教授の説明がそれを更に引き立たせていました。幾つかの疑問点もあります。1つは地方に所在することとの関係。2つは計数はどこで使われるのか。3つは評価はどんな風に行われるのかです。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・弊社は、まだまだ、経営陣からの意識改革をはからないといけない、まだまだ道遠し といったところです。
・中途採用、定年後再雇用、障害者雇用
・野中先生の提唱されているSECIモデルにおいて、その循環をどうやって回すかの具体的事例紹介をやって頂きたい。
・人事部門を卒業して現場の一マネージャーとなった人たちが感じる理想と現実のハザマ。
・ダイバーシティのコンサルティングをしておりますが、まだまだ表層的な部分で女性活躍とか外国人登用など言ってますが、価値観・考え方の共有というところまではいってないようです。流行で終わらせないためにも、打開策が必要だと思います。
・人事施策はまとめで書かれている通り、会社の向かうべき方向へ全社のベクトルを合わせるための仕掛けだと考えています。制度や教育、風土すべてを俎上に乗せて議論し、大きな絵を描ける人を発掘し、育成する仕組みこそが問われているのかも知れません。
・変革の時代でどう変革していくか、またどう組織活性していくか具体例があれば良いと思います。企業業積が良いことに甘んじたり、いわゆる大企業病など変革にブレーキがかかるような状況を打破するヒントなどありましたら幸甚に存じます。
・組織文化をどうやって変えるかについて 基本的には変わらないですし、変わらなくてもいいのですが、中高年の元気のなさは良くないと思います。
・現在、大学生の就活アドバイザーをしております。学生からのレポートによりますと、面接では質問禁止事項を平気で問い詰めたり、応募者の目線に立っての採用プロセスだとか、質問内容のレベルの低さなどが目立っています。企業担当者へのレクチャー的な特集はいかがですか。
・グローバル人事につき、特にまだ比較的国内市場をメインとした業界で、如何に将来的な施策を準備できるか? ex.国内市場への海外資本流入に伴う事業構造の変化はあるか? これに伴う人事施策は?
・高齢者雇用、少子化対策、グローバル経営と最近の話題・課題に興味を持っているが話の方向としては豊かな日本社会を維持する為の手法を聞きたい。グローバル企業が繁栄しても日本社会が衰退すれば意味が無い。
・派遣社員を使うと、自由化業務ではないかとか言われてトラブルが増えている。派遣は雇わない主義の会社の考え方などを、参考にしたい。
・労務管理、休日、残業、有給休暇等
・海外における人材育成 ・外国からの挑戦に向かえうつ日本の人材育成
・中途採用の失敗事例も仮名ベースで取り上げてはどうか。
・社風改革(風土改革)、意識改革がテーマでしたが、今は政治風土の改革が求められていると思います。
・中高年の活用について。 多様化について・・・ハンデのある人と仕事に100%の人との混在組織について。
・統計的差別