JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.113 本社所在地“世界”の人事』 2012.08-09 へ寄せられた読者の声

2012.9.4時点

今回の特集内容「本社所在地“世界”の人事」は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 27%
役に立つ 56%
あまり役に立たない 7%
役に立たない 10%


そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・グローバル化は日本企業が避けて通れない 命題。一方でグローバル展開の手法は、自前成長主体・M&A主体等、業界特性などによって異なる。その手法によって人材マネジメントのあり方も異なるが、 理念の浸透は共通課題であり、人材マネジメントもユニークな事例に溢れ、非常に示唆に富む内容であった。特にシンガポールを取り上げたところは、弊社に とっては参考になった。
・常にタイムリーな話題を提供いただき、感謝している。「グループシナジーを高める人材育成と人材交流」 非常に実践的な内容であった。
・理念がグループ全体に浸透することによって、安心、安全、そしておいしさが維持される。この理念は次の方針、目標、計画、実行、成果、反省、成長、幸福 (幸せ)生きがいに通じる。即ち「理念なきところに方針なし」「方針なきところに目標なし」・・・と言うように最終的には幸福(幸せ)になって生きがいが 感じる。従って「生きがいなきところに理念なし」となってサイクルになる。生きがいを「何に求めるか」によって理念の違いが生じる。大江戸ホールデングス は「安心、安心且つおいしさ」の追求である。この理念は人間が求める「最良の理念」であると思います。
・海外拠点がほぼ確立していない弊社にとっては、海外人事について毎回刺激を受けるところです。 異国、異文化を理解する時点からスタートすることが重要であると感じます。
・大戸屋ホールディングスさんの事例は、同業種の当社として大変参考になりました。現地での採用など、もう少し詳しいことに触れられていればと思いました。
・今回“多中心”化なる用語に接し、20年ほど前になるがIBMで同様の議論をしたことを思い出した。日本企業を頂点にアジア商圏を対象にした話としては 理解できるが、他方、地球規模(One World)という捉え方でも有効なのではないか。要は両者を並び立たせることといいたい。
・大戸屋ホールディングスの「理念」が国や人種の違いに関わらず、現地の人に体感してもらっているという記事は、同じ小売業として海外展開をする企業とし て共感して読めました。弊社では売上、利益に目を奪われ、フィロソフィー若い世代に浸透できていないのではないかと心配になる場面もあります。創業の頃の 思いやよい文化は大事にしながら進化していきたいものです。


【役に立つ】

・(1)沢山のケースが紹介されているが、各ケースが短く、読んでいて消化不良の感じになる。
(2)サンエースのケースは非常に珍しい内容で興味を持った。連結従業員数600名の会社が、6ヵ国、6社、それぞれ開発、製造、営業、管理等全ての機能 を持つということは、企業グループとしては機能が重複し、無駄が出てしまう印象を受けるが、それをどう解決しているのか知りたかった。
(3)サティスファクションギャランティードはインターネット時代の新しい行き方だと思った。
(4)P38~39の中重編集長のまとめ「現地法人が本社だけを見るのではなく現地に深く入り込んで自立化を進めて行くと、グローバルにおいて戦略的役割 を担うようになる、……本社はその現地法人に高い自律性を与えざるを得ない。」に異存はないが、その例としてあげられているフマキラーインドネシアの場 合、社長も研究開発部門のジェネラルマネジャーも、生産部門の責任者も、営業部門の責任者も日本本社から派遣された日本人である。正社員350名中、日本 人駐在員は5名だけだというが、社内の重要なポストの全てに、今も日本人が就いていることに矛盾を感じた。
・夏休みだったこともあり、じっくり読めました。グローバル化の実態をよく理解できる特集だと思いました。
・日本法人であるが、日本も世界の組織の一か所にすぎないという発想ができる会社のカルチャーが素晴らしい。 私も、そのような会社で働きたかったと思います。
・グループを“求心”するもの から、“多中心”化へ さらに、グループシナジーを高める へとの展開が目新しく、分かりやすかった。
・現在、各企業がおかれている環境や課題について認識する機会となり非常に参考になりました。
・いつもタイムリーな情報を提供いただき感謝しています。タイトル名がとても印象深く、読みたくなります。
・最近、あらゆる問題のベクトルが「グローバル」を向いているように論じられますが、疑問を感じます。多くの企業はローカルの中での活動が中心ではないでしょうか?
・理念、哲学を「求心」という言葉でうまくまとていただき理解が進みました。まさしく「あっ。こういうこと」でした。
・グローバルはローカルの集積。各国の特色を活かす必要がある。骨格はしっかりと、筋肉は柔軟に、管理、育成を図らなければいけないと思う。今のスタンダードが明日のスタンダードとは限らない。
・全体構成が良いと思いました。
・グループを求心するものとして長年培ってきた会社のDNAという表現がよく使われます。世代を繋ぐ特徴・性質としてDNAという表現は言葉としては分か りやすいですが実際にDNAを伝承するには契機となる事象をいくつか体験して感じて貰う体感が必須と思います。大戸屋の記事は現場の実践と繰り返しから伝 承と云う事で納得できます。
・いろいろな会社のグローバル化について情報があり、親近感を持てた。
・売れるものを作る、また業種毎に違うので組織体制の作り方も違ってくると共感できた。


【あまり役立たない】

・「フマキラー」 マーケットや価値観の違いをどうキャッチアップするか、という課題があることを考えると、国外で成功することは、国内で成功する時と同じだけの努力が必要だと感じた。
・企業規模も事業内容も全く相違する中で、考え方、事の捉え方など、視野、視点が異なる点が共通事項を見出した時に嬉しく感じる。
・国内外を問わず組織体として理念を共有することでそれぞれの土地・環境に合わせた手段・方法を選択することが相乗効果を生むのだと感じました。


【役に立たない】

・グローバルな視点での人事を考える段階にないため。
・言葉だけが踊っているようで理解するに至りませんでした。国や文化が違っていれば当然のような気がします。企業の成り立ちや目標も違うでしょうし。
・将来“純”日本企業の特集をお願いします。
・特集のタイトルに期待が大きかったせいか、記事の内容は特に注目すべき記載は無く残念。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・進化する人と組織:社長が「楽しむ」と言う言葉を好んで用いている点が良い。従業員に対する「モチベーション」を醸し出している。更に、管理職のオフサ イトミーテングが改革の推進役に。どんなに立派な組織を作っても、その組織を活かす要は「人間のやるき」である。その意味で社員の成長=会社の成長に尽き る。
・若手を腐らせるな:現場には、リーダーには分からない知恵や情報がある、と言うお話は共感できる部分が多かった。
・人事の哲学:「戦後の日本企業はアメリカ企業の経営手法を追いかけるばかりで、根の部分を忘れてしまいました。」は、その通りだと思う。目に見えるデー タだけに頼るのではなく、目に見えないものを読み取る努力をし、日本人が昔から身につけていた良さを生かすことをしないと、韓国や中国をはじめとする今元 気な国々に負け続けてしまうと思う。
・Career Cruising:古賀氏に対する大久保さんのインタビューが面白かったです。「After Interview」の「目標設定の習慣化」と「目標達成の習慣化」はよく整理されていたと思います。スポーツでは当たり前のことですが、日常の会社業務 でこれがうまく機能するか、上司次第でしょうか。
・Career Cruising:古賀氏の前向きな生き方に感心しました。 今後の自分の目標の持ち方も、古賀氏をみならって考えてみたい。
・進化する人と組織:トヨタでの経験を生かしつつ、中小企業への適応する内容が興味深かった。
・Career Cruising:一見華やかな古賀氏の足跡も緻密な積み上げに基づいていることに感銘を受けた。
・成功の本質:商店街の再生について、地方都市の沈下が叫ばれる中、興味深い内容でした。
・成功の本質:高松丸亀町商店街の挑戦を興味深く拝見しました。奇跡を起こすにはそれなりの準備と理由があることに感心しました。
・若手を腐らせるな:「監督だからといって、すべてにおいて選手より優れた知恵を持っているわけではない」「現場で生まれる選手たちの実践知を引き出し、 チームの共有の知にすること」というコメントは、まさに企業組織にも当てはまること。マネジャーが再認識すべきポイントだと思います。
・成功の本質:よけいな説明は加えずに、対象の様子を淡々と噛み砕いてゆくスタイルが心地よい。
・成功の本質:商店街は時代の流れに合わせて柔軟に対応しなければ生き残れない。あまり固定費をかけることは、中小商店主には重荷では。5年先も不透明。ショッピングセンター化はマンネリ化すると客足が遠のく。
・成功の本質:丸亀町商店街成功事例のパタンランゲージ理論は興味深いが他地域にそのまま展開するのはちょっと特殊な事例かと思う。全地権者から借地権契 約の取り付けが必要。全地権者の合意から新商店街竣工まで12年要した。今後はもっと短期で竣工可能なのかもしれないが丸亀商店街以外にもパタンランゲー ジ理論が適用された事例を読んでみたい。
・進化する人と組織:楽しみながら仕事をする、自分の会社に誇りを持てるようになる。変化するきっかけ、参考になりました。
・人事の哲学:大変興味深かった。 何に活かすかは、まだ考えられていないが、しばらく継続して読みたい。
・成功の本質:「丸亀町商店街」発想の柔軟性を認識
・Career Cruising:目標を立てて達成する喜びを数多く味わうことで習慣化され、人は成長する。その中で、特に目標設定のタイミング、日常的なことにも目標設定をしていくという部分はとても参考になりました。
・進化する人と組織:大企業勤務の後、中小企業の代表者に転進。 社員の意識改革への取り組みは日本のオーナー企業にも大いに適用できるのではと思えます。
・人事の哲学:61P、一番右。5行目~9行目に共感します。
・成功の本質:丸亀町商店街でこんな事になっているとは知りませんでした。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・スピード感をもって適正化を追求していくこと。人事部として枠組みの構築とマンパワーの充実が急務であると感じます。
・「若手社員に対して、感じること」 通常業務は、粛々と、まじめに取り組むことが出来る。が、イレギュラーな状況が発生したり、臨機応変な対応が求められう状況の中では、フリーズしてしまう 社員が多くなってきているような印象をもっています。当社でも、このようなことを人材育成における課題の一つととらえております。
・労務、採用、研修がそれぞれ目標意識を持ちながら「人事、人財部」という組織ができていると思うが、他社ではどのような仕組みを使って、どのように連携 しているのか。人財を育て、離職を減らし、人事異動計画などどのように設計しているのか、他社事例を知りたい。
・今までは、育児と女性活用を両立させていくことが大きな課題であったが、近い将来、親の介護と仕事との両立が、育児との両立以上に重要で、深刻な問題になってくると思う。
・契約社員でも5年以上経過すると正社員採用しなければならない等、短期雇用が難しくなってきています。派遣社員、契約社員が多い会社は、今後どのように人員を確保して行くのか知りたい。
・新入社員等若手層へのトレーナーの位置づけと活用について。
・仕事の成果として、時間の長さではなく、単位時間あたりの評価制度のあり方。実際に行なっている企業などあれば知りたい。
・人事部の根本的役割。
・多様化について。
・グローバル経営、多極本社体制は取り扱うサービス・製品のタイプで大きく異なるのではないでしょうか?日本で大量生産・輸出商売している企業は国内雇用 を維持する為に生産と輸出規模の維持が必要であり国内の生産体制及び本社体制を縮小すると日本国内全体が景気・雇用の縮小に向かう懸念があります。 日本国内を活性化する施策についての提案を読んでみたい。
・海外から帰任した者の次のステージ 。中高年の役職のない者達の次のステージ。
・人事評価における評価する側の意思統一。
・グローバルの特集記事はもうちょっと頑張って下さい。今時多くの企業はいろんなところに出て経験の蓄積もそれなりに多くなってきたので、相当頑張らないと有益な記事にならないと思います。