JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.110 ミドルの自己信頼が会社を救う』 2012.02-03 へ寄せられた読者の声

2012年3月6日時点

今回の特集内容" ミドルの自己信頼が会社を救う"は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 37%
役に立つ 61%
あまり役に立たない 10%
役に立たない 2%

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・モンベルの辰野勇社長が採用時に面接者に「あなたに比べれば能力が低い人もいるかもしれないが、その人の分もカバーして頑張って」と伝えている言葉は注目に値する。これは自己信頼を醸す点で良いと思う。
・元気のないミドルがなぜ増えたのか?各職場でその真因に迫るための糸口を示した特集である。今のミドルに欠けているものとは、「こうあるべき」「これをすべき」という思考の不自由さから抜け出し、「こうありたい」という躍動した思いを宣言することだと感じた。
・企業における本当の意味での業務改革は、経営層と現場の間に立つミドルにしか、成し得ないと思います。 ミドル問題に対する、リアリティ溢れる取材記事に非常に共感を覚えました。
・ミドルを動機付け、活性化することが企業の大きな課題であり、関心事であることは痛感しています。 ミドルが置かれている状況はご指摘の通りですし、会社がやらなければならないことも指摘される通りだと思っています。 では、どうやって、その動きを作り、加速させられるのかが課題になります。仕掛ける側の動機付けをどうするか、考えさせられていますので、とても参考になりました。 編集長のまとめに同感です。育成の役割を担うことが組織と自分にとって意味があると認識させる仕掛けとして研修がありますが、それ以外の施策について、経営トップをどう巻き込むかに踏み込んでいただきたく、お願いいたします。
・本当に自己信頼が築きにくい時代で、若手にも影響が大きいと感じます。役職に関係なく、自己信頼を持ち働くミドルを増やしていきたいと思いました。 自分が「自己信頼測定シート」で未来への希望が低くなっている世代に入っていると実感した半面、新しい挑戦などの設問自体がミドルにはどうなのかな、と感じました。
・ミドル世代の活性化と言う点では、今回の特集のテーマは、私自身にも置き換えて読みやすく、共感できる部分が多かったです。
・雇用延長などで引退しなくなったシニアと上昇志向の薄い若手に挟まれ、またポジションが減りプレイングマネージャであることが要求されるミドル世代をどのように活性化するのか参考になった。
・自己信頼とは初めて耳にするが「自責」とは異なる考え方に時代の流れを感じた。
・自己信頼の土台を3要素迄掘り下げた分析作業は敬意に値します。結果としての3要素は価値ある公開情報だと思います。未来への希望が低下しているのは日本社会への将来不安が影響しているのだろうな~との感想です高度成長期的なら違った回答結果でしょう。 モンベル社のグローバル化に逆行する非成果主義経営方針が印象に残りました。人口減少しGDPの世界順位に囚われなくなる今後の日本企業には合うと思われる。 解決志向も久しぶりに目にして新鮮でした。なぜなぜ分析が主流となっている会社に推薦したい考え方です。
・どうしても社員の年齢層は上昇傾向にあり、逆に任用面では停滞気味。そのような中でいかにミドル層に充実感を持って仕事に従事してもらうかというのは今後非常に重要なテーマになると思っていた矢先であり、テーマ選定を含め、非常にタイムリーでした。
・全体的に、書店で見る雑誌(日経ビジネス、ダイヤモンド等)とは異なる印象を受ける記事が多く、興味深く拝読しています。
・今回の特集を楽しみにしておりました。 弊社では「教える」ことで自らが学び成長することを利用して「教え合う」研修を実施しています。 今回の特集の「世代継承(後輩の育成)が自己信頼に繋がる」という考え方から、自分の強みや成功体験を教え、教え合うことは、単に研修効果を高めるだけではなく、自己信頼の向上にも効果があり、コミュニケーション改善によるチームワーク向上にも繋がっていくと感じました。 そのために、教え合う場を作ること、効果的な教え方の習得が研修担当者の仕事では、と考えました。
・いつもタイムリーな話題であり、すばらしい。

【役に立つ】

・ミドルの現状と存在意義を再確認できた。
・学術風の話しが多かったが、前向きなトーンがおもしろかった。
・今号の特集は、全体としては納得性に乏しい感じがした。SECTION1の問題提起は明快で理解できるが、SECTION2の事例は何となく歯切れが悪く、SECTION1で提起された問題の解決にどこまで役立つか疑問を持った。SECTION3もある程度理解はできるが、この方向でミドルの活性化が進み、日本企業が元気になって行けるのか、説得力に乏しい感じがした。 更に、今号の表紙・裏表紙の異常な写真が何を表現しているのか、今号の特集とどのようなつながりがあるのか、全く理解できなかった。
・確かに社内のサーベイでもミドルの不活性は問題になっている。時間的、金銭的余裕がないため研修も一部の優秀層に限られてしまい不満は多い。一方、グローバル化でトップの年齢が若くなっており、非常にチグハグな状態だと思う。 「ゆらぎやすいミドルの自己信頼」何かのテレビで、20代で既に自己信頼を失い、将来の伴侶として公務員が一番のようなことが放映されていたが、学校教育の初期の段階で社会との結びつきを強め、働く権利と義務について教師が丁寧に教育する必要を感じた。
・さみしい気分になる記事が多かったです。 自分もミドルです。 自己信頼測定シートを自分にあてはめてみました。 残された時間が有限であることに気づき、未来への希望が減ってきているという現実を改めて思い知らされました。 自分の人生を考えなければ。
・自分が属するミドル世代が自分への信頼が確保できないのは悲しいことです。個人的にはそんな気はしないのですが。
・「自己信頼」という概念に、まだスッキリとした納得感を得られぬままです。辰野勇氏の話はとてもよく腑に落ちました。
・自己信頼についてはおもしろい提案だと思います。ただ3要素のうち良好な人間関係がしっくりきません。自己信頼と聞いて、良好な人間関係という要素がすぐにイメージできないこと。そして、良好な人間関係が未来への希望につながることは容易に想像できるのですが、自分への信頼にも本当に影響するのかと考えると、現実は少し違うような気がしてなりません。ひょっとすると言葉のネーミングだけの問題かもしれませんが。
・ミドル層の自信喪失が日本停滞の要因との視点は共感を覚えます。さらに掘り下げた企画を期待しています。
・普段あまり意識しない話題を読むことで 自分に意識付け出来る為、いい刺激に なっています。セクション1のミドルの抱える問題は、どの組織にも必ずいる世代でもあり、 活用次第では大きく貢献できる余地を いかに放置せず活用するかを再認識でき、とても面白かったです。
・あまりこれまで意識していなかったテーマでした。特にミドルに限定しなくてもよい普遍的な課題のようにも思います。自己信頼が揺らいでいるのはミドルが多いのか、改めて個々人を具体的に思い浮かべながら考えてみたいと思います。
・自己信頼は、特に、ミドルであれば周囲の認知を得て、自ら勝ち取るものと思うが、会社としてどんなサポートが可能なものか?ただ、組織そしてミドルが活性化するに必要なキーワードであることは確か。コーチングも一つの手立てか。
・以前シンポジウムで取り上げられた内容がその場限りではなく、継続して深化していっている様に今後期待ができます。
・自己信頼という概念に共感
・全体の構成がわかりずらいです。セクション、特集の区別など。表紙のデザインは透逸です。年功序列×チームワークの解析は印象に残りました。
・どんなことでも当てはまることですがP24「凸版印刷」の事例は自己信頼のピンチをチャンスに、という記事には共感し得うるものが大きかったです。ピンチは教訓としてチャンスはプラスにして捉えていきたいです。
・会社が用意できるポスト、処遇は限られている。ミドル自身が入社した頃のキャリアパスがなくなる(有形無実化)する中で、結局は個々人がどこまで自分なりのモチベーション向上のために、発想を転換できるかによると思われる。 
・モンベルの話はもっとも。皆かっこいい仕事(?)だけで会社がまわっていると勘違いしている。基本は団体行動。得意不得意をカバーしてこそ会社が成り立つ。成果をあげたと思っている人だけが成功者ではない。現在の成果主義は他者信頼、コミュニティを破壊している。他者を信頼できない場面での自己信頼は余計に他者を寄せ付けないと思う。

【役立たない】

・体験させて成長させる強力な行動推進にかけている感じ。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・進化する人と組織:会議の導入で、演劇ワークショップ、如何にして対話の重要性。そして対話が100%のカギを握っているので、合意形成の導き方を啓蒙することが必要。
・第2特集:「トップの視点 人を生かす組織運営が第一歩 アウトサイダーを探してトップに育てる」は、限られた紙面でバッサリと言い切られており、好感が持てました。
・ダイガクセイノミカタ:母校に関する記事でしたので、大変興味深く読みました。
・成功の本質:日本のトップITベンダである富士通のこだわりと組織的なパワーは非常に興味深かった。
・第2特集:花田光世先生の述べられていることは我々の理解の範囲だが(P41)第2特集は「人事の役割」としたが、スタッフが力を持つ会社が伸びる会社なのだろうか?
・若手を腐らせるな:ミドルだけに着目してはいけない。当然のこと、そのミドルが上に控えることで、従来よりも与えられる責任や権限が落ちてはいけない、という観点で拝読したところ、ちょっと思っていた点と違い拍子抜けした感はあるが、グローバルに対する考え方、個を活かすといった観点等非常に参考になった。普段なかなか接することのできない視点(この場合、アスリート的視点)は新たな考えをほう起させてくれると改めて感じた。
・成功の本質:光ケーブルでなく銅線を利用した、演繹的でなく帰納的方法とか、日本の技術(考え方も含めた)は、まだまだ捨てたものでない、との印象を受けました。
・CAREER CRUISING:映画「はやぶさ」における、渡辺さんの立ち位置を、プロマネ として、渡辺さんの映画との関わり方の経緯を分析されて、キャリアにかけられた記述がとても興味深かった。
・成功の本質:日本の技術力の再確認と組織力を感じた。
・第2特集:「組織」「トップ」「個」の変革について遠心力を備えた強い個を創ることがこれからの企業にとって、求心力となることに共感しました。自立した強い個を育成するために、何をすべきか苦悩しながら考えてきたが、ひとつの光明を得た思いです。 キャリアステージごとの支援活動を構築していくために参考になりました。
・人事の哲学:大変参考になった。正に哲学であり、私自信の指針としています。
・第2特集:社会に共通の変化と自企業に共通の変化を踏まえた、骨太なポリシーを持つことが大事だと実感した。人事の変化は抵抗が大きいため、骨太な「よりどころ」が必要である。
・Career Cruising:30歳代前半、人間として気力が充実し、能力も磨かれてきた時期に、急性骨髄性白血病という致命的な病気に2度も見舞われながら、立ち直り、現在も国際的に活躍している渡辺謙氏の強さに感動した。更に、日米両方で暮らし「日本人が自信を失っているように見えたのが気がかりだった。」と「はやぶさ」の主役とプロジェクトマネージャーの二役を引き受けたという気骨にも素晴らしさを感じた。それに比べると、今号の特集で取り上げられている今の日本のミドルは、甘えすぎているのではなかろうか。
・ダイガクセイのミカタ:興味をもって拝読しました。自らが学生の頃と比べ、大学自体も変化している中、今後のレポートも期待しています。
・第2特集:「アウトサイダーを探してトップに育てる」 三品和広先生の考え方に同感です。本流事業ではなく傍流事業を歩んできたアウトサイダーは視野が広く、柔軟性、チャレンジ精神、向上心、上昇志向の面でも強みがあり、トップ向きだと思います。トップになり得る人材が埋もれているとしたらとても残念です。
・Career Cruising:渡部謙さんの記事は力をもらいました。
・Career Cruising 映画が好きで、俳優という立場で良い映画を作るというだけでなく、プロデューサーとして制作に携わったり、映画への想いを基にした映画とのかかわり方が進化しているのを感じました。まさにキャリアの進化。
・若手を腐らせるな:ラグビーと言うある意味シンプルな構図の世界での、人の育成・活用についての経験を踏まえた視点提示であり、示唆に富み、わかり易い。競争の深度が深くなる中、人の活用においてもミッションの絞込みは必要ではあるが、人のカードが限られている中、現実的にはなかなか難しい。
・Career Cruising:成功しているように見える人が、今のポジションをつかむまでに紆余曲折があったことを改めて知れた。プロの3種の分け方も参考になった。
・Career Cruising:白血病を克服して活躍している生き方。
・第2特集:表題の記事より「人事の役割がいかに大切か」いまさらながら痛感いたしました。特に個の視点に立つ支援という面から考えなおすヒントを頂きました。
・若手を腐らせるな:「グローバル標準か、日本らしさか」 本記事の内容ではないが、日本のやり方をどこまでグローバルにあてはめるべきか、何を残し、何を現地に合わせるのかについて、現在課題としている。
・Career Cruising:アフターインタビューの3つのプロフェッショナルに納得。
・若手を腐らせるな:グローバル標準という表現が気になります。自分標準を高める方がよいと…。
・第2特集:「人を生かす組織運営が第一歩 アウトサイダーを探してトップに育てる」 事業継承のためにも、将来のトップを育成することが不可欠である現状から、大変役にたつ内容でした。これからの組織運営は「人」ありきの経営への転換が急務であり、今後の人事は会社全体の和を保ちことではなく、個人を生かすことを優先すべきの考えは腹に落ちました。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・(文科省的にではなく)企業経営・人事の視点から、日本の大学教育はどうあるべきかというテーマに切り込まれてはいかがでしょうか?
・かつて、貴社でバブル期採用の世代を塩漬け世代と呼ぶ記事が掲載されました。その世代がミドルになって、今回のテーマに発展していると思います。そのままでは、将来、お荷物になってしまう人たちとたくましくグローバルに活躍するような活気ある人たちに分けられることになるように思います。 どんな世代でも両者が存在しますが、この世代はその差が大きくなるように思います。であれば、その時を想定して、今、すべきことは何かを考えています。
・トップ~ミドル~現場。なかなか、従業員の末端までトップの意向が伝わらない・反映されない、ことへのもどかしさを最近では強く感じております。
・この不安定な時代における社内キャリアについて。「自律的なキャリア」と言われて久しいが、各企業の実態はどうなのか。
・採用・教育を一貫した人材開発業務
・最近マスコミの対象になっている東電、オリンパス、大王製紙、そしてソニー、パナソニック、何れもいわゆる社風に特徴性がある。再度、風土、更には文化を取り上げて欲しい。もう一つはキャリアだ。人事部が主導する人事異動で、どれほど、どのようにキャリア開発がなされているのかを。
・製造業国内空洞化、外国人雇用増、東大9月入学等々がニュースを賑わしており次世代日本人若手に卒業後の職場を日本社会として確保できるのか?グローバル企業、国内企業を問わず日本企業の経営者は日本社会の維持,豊かさの維持をどう考えるのか? 
・メンタルヘルス不全が今最も深刻ではないかと感じている。 二次被害、三次被害への波及をどのようにして防ぐか、制度としてどのような休職制度が最も効果的なのか、色々な視点で考えている。
・動機づけ、対人関係、自己を知る手立て
・「学ぶとは何か」、「学び方」です。 武道の達人は「死ぬまで修行」と言い切ります。これは「死ぬまで学び向上できる」と言い換えることができます。しかし、ビジネスの世界では学ぶことが楽しいと思えず、学ぶことを放棄して現状に甘んじてしまう人もいます(残念ながら経営者層にもいます)。 私は「どうしたら学ぶことは楽しいのか」、「どのように学んだら良いのか」について学ぶことが大切と考えています。 学びについての貴誌のお考えを読んでみたいです。
・経営トップが、人をどう活かすか という事に目を向けない限り、組織は、衰退していく ということを実感しています。
・学ぶことと生きていくことを別のことではない、学ぶことと働くことは別のことではない、といった基本的な考え方を徹底させることが重要だと思う。
・新卒採用。主に大企業の子会社
・希望者全員の再雇用義務化、派遣社員の直接雇用義務化、5年を目安にした有期雇用契約社員の正社員化などの法制化の動向とその対応
・組織風土改革。意識改革。
・若い世代(20代~30代前半)のキャリアパスのあり方、モチベーションの維持 
・グローバルで共有できる基本的な人事ポリシー
・ダイバーシティマネジメント。I-Messageの重要性。