JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.109 現法から見た現地 現法から見た本社』 2011.12-2012.1 へ寄せられた読者の声

2012年1月6日時点

今回の特集内容“現法から見た現地 現法から見た本社”は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 47%
役に立つ 43%
あまり役に立たない 10%
役に立たない 0%

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・ステークホルダーや市場から求められている「ガバナンスの強化」を、現地化並びにその推進のための権限委譲と如何にバランスさせるかが課題です。人事・評価の基準統一とローカルの慣習との違いなど、人事制度・運用面の工夫も必要です。現地化は言い古された言葉ですが、改めて各社の取組み・運用の実態を学ぶことができました。真摯にトライアンドエラーを繰り返すしかないように思います。
・弊社もインドに現法を持っており参考になった。
・インド・ブラジル・ロシアへの新規進出計画があり、興味深く読んだ。
・真のグローバル化とは何かを考察できた。
・学生指導のため大変役に立った。
・タイムリーなトピックスでいろいろ考えるきっかけになりました。現地化の先は、世界レベルの適材適所を目指すのかと思いました。そのためには、現地人材(キーマン)の本社での個別人事管理が必要になるかなと。日本支社と本社を分けて考える等、いくつか気付きを戴きました。
・ローカルとグローバルの位置づけや、グローバル化の真の意味を再考させられる。
・写真も含めわかりやすい。簡潔にまとまっている。日本にいる人こそ読ませたい。
・各社がグローバル化の促進に向けて走り始めている段階で、タイムリーな内容だと思います。 ただ、現地への権限委譲やグローバル人事など、何年も言われ続けていることに改めて言及しなければならない本当の理由は何なのか、考えさせられてしまいます。 それでも、グローバル化に向けて大きな流れが出来つつあることに期待を感じています。
・地に足を着けて考えることを促す、いい特集でした。グローバル視点で普遍性を探り出し、それを取り込みつつ、同時に自社の人・組織が辿ってきたコンテクストと培ってきたユニークネスを明確にすることが、人と組織に向き合う人事の使命だというを意を強くしました。
・海外展開の促進はコスト競争に尽きるので、今後も増えると思います。発展途上国は、先進国の後追い。従って先進国の技術(日本)を駆使して現地生産が増えるでしょう。
・グローバル化の現状と各社の取り組みがわかり、これからの時代の流れと方向性が見えてきました。 「新興市場・インドで見た 本社が握ること、現地が任されること」での各社の事例で、苦労されたことや可能性を感じ、大変参考となりました。

【役に立つ】

・(1)「本社とローカルを切り離すと、最終的には本社はどこに置いてもいい。(中略)国の名前は消しゴムで消されて、その会社のアイデンティティが際立っている。それが本当のグローバル企業の姿だ。」と守島教授は述べておられるが、理屈としてはその通りだと思う。しかし、本社が外国に移され、本社で働く人の多くが外国人になった場合、創業以来日本人によって作り上げられたその企業のアイデンティティが、果たして維持されるのであろうか? アイデンティティそのものが変わってしまうのではないか? 例えば「成功の本質」で取り上げられた加賀屋が、本社を海外に移し、本社勤務者の多くが外国人になったら、今の加賀屋のアイデンティティを維持できないのではなかろうか? (2)今回の特集のタイトルは「現法から見た現地、現地から見た本社」であるが、紹介された事例はインドのみであり、105号(2011.04-05)の特集のタイトルは「サービス人材の育成で世界に挑む!」であったが、そこで取り上げられた事例は中国のみであった。世界は多様であり、一国の事例だけを素材にして、世界全体を論じるようなタイトルをつけることは危険なのではなかろうか。
・思っていた以上に、多数の日本企業がインドに進出しており、また多数のインド人が現地化に関わっていることに新鮮味を覚えた。 国状等を考えれば、中国以上に発展が見込まれ、また中国以上に注力する価値あると考えました。
・現地化もビジネスの状況とリンクしているはずで、そのあたりの言及があれば、もっと良かった。
・グローバルマネジメントへの関心は高まる一方です。1~2年に1回くらいの頻度でこのような特集を組んでいただけると(インドネシアやブラジル等の国について)、個人的にも新たな情報や事例を入手できて助かります。
・こういう特集の場合アジアが中心になる傾向が強いと感じますが、欧米の状況についても 事例があるとよいと思います。
・「現地化」まではどの経営者も考えていることです。更にその先に見える組織の状況まで想定している経営者は少ないと思っています。最終的に現地化後の人材情報の仕組みの構築まで読んでいくことの大切さを実感しました。
・本年度に初めて海外事務所を設立し、現地に駐在する社員の育成などを考えるタイミングであったため、実際の企業の現場で、日本から派遣された社員と現地採用の社員の双方からの視点で構成された内容は大変参考になった。

【あまり役立たない】

・事例はいろいろですが当たり前の話が多かったと思います。
・比較的一般的な概念だったので、新しい発見がなかった。
・一般的には「役に立つ」特集だと思います。(とてもいい編集です)私の研究テーマには「あまり役にたたない」だけです。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・人事の哲学: 「人ありて後方法の行わるるものなれば」との西郷南州の言葉は耳に痛い。会計基準はじめグローバルスタンダード導入の実態は、先ず形而上ありきで、形而下の現実は後回し。和魂洋才ではなく、本来馴染まない洋魂を和才で無理やり飲み下している。もっと自分を大事にしなければ。同様に、日本本社のマニュアルを現地に徹底する際の配慮にも必要と感じ入った次第です。
・人事の哲学:いつもながら読み応えがあります。
・成功の本質:出身地の有名旅館の成功の理由がよくわかった。
・成功の本質: 「おもてなし」というブランドを日本で守り、海外で現地資源(人材)で展開する。現地化を進めるものの、根底にある「おもてなし」は譲らない。特集の内容を具体的に実施している事例としても興味深く読みました。
・人事の哲学:先人の教えがいまに生きていると感じる。
・成功の本質:以前テレビの特集でも見た。今号の特集と比べ、本連載内容はわかりにくい。
・成功の本質:いつも楽しみにしています。 今回も、加賀屋をテーマにしながら「トランスナショナルを目指せ」と野中先生がまとめ、コンパクトにあるべきグローバル化の姿を示されています。 どうも、グローバル化の鍵を握るのは、会社の精神を身につけた宣教師達の存在と、その宣教師達をグローバルに活躍できる場の提供かも知れないと感じました。
・進化する人と組織:競争力の源泉である技術の『ねっこ』を強くしての海外展開。更には組織力をグローバル化することによって、成功率がアップする。
・成功の本質および人事の哲学:「成功の本質」で野中名誉教授が書かれた「自分たちの基準によって統一しようとするアングロサクソン型のグローバリゼーションに対する、文化の風土や違いを前提に互いに自立性、独立性を保ちつつ、本体と現地が根底では知の基本作法を共有する日本型グローバリゼーション。」と、「人事の哲学」に載っている西郷隆盛の遺訓「日本が本来守るべきものは何か深く考え、そののちに静かに西欧諸国の長所を検討して取り入れるかどうかを考えるべき。」には、大きな共通点があると感じた。このあたりが、グローバリゼーションを進めるに当たって、非常に重要なのではなかろうか。
・成功の本質:相手の立場に立つという日本人特有の特性を活かした、日本らしいグローバル展開 の一つの見本だと思った。
・CAREER CRUISING:北村弁護士の「フェアな環境での苦労は不幸とはいえません」というコメントは響きました。ポジティブシンキングを貫くための基本だと感じました。
・成功の本質:3.11以来、「失敗の本質」が話題になっていると聞きますが、正に日本軍の弱い点を克服した好例だと思います。
・進化する人と組織:コマツウェイを作り上げ、更にそれを進化させていく内容が理解できました。今後の「経営の見える化」の重要性がましていくものと思っております。
・CAREER CRUISING:AFTER INTERVIEWは余計だと思います。
・成功の本質:成功の秘訣が詳細に書かれており、イメージできる。
・成功の本質:日本の旅館「加賀屋」の現地、現物のレポート、そして野中先生のユニークな視点による解説がとても参考になりました。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・急速な事業のグローバル化に合わせた、人材のグローバル化に対し、グローバル要員の採用が急務になっている。
・理論と実践とのマッチング
・65歳までの再雇用義務化、契約社員の期間制限など、政府方針が出たので、弊社でどう適用していくか検討したいと思います。
・採用・教育を一貫した人材開発業務
・人事、研修、給与を他社にアウトソースすることによる成功・失敗の事例。 どこまでアウトソースできるのか。 また、その際の考慮点とは?
・(企業集団としての)グループ経営について。
・あらゆることについて、人材の存在が極めて重要である時代を迎えていると思います。その一方で、コンピテンシーにもスキルズ・インベントリーにも関心を失っている中で、日本企業は人材の質を表現する手段を見失っているように感じます。 可能であれば、各社が人材に関してどんな軸を持ち、どうレベル分けをしているのかについて調査していただければと思っています。
・グローバル化と人事制度・リストラなど。
・組織において、良きにつけ悪しきにつけ、トップの意志は強く働き、染み渡るものだと感じています。ですから、いかにしてトップの意識を良い方向に向かわせるかが、大きな課題だと感じています。
・グローバル人材の採用(日本国籍の学生を100としたら、どういう企業にどれくらい就職しているか、外国人採用の動向)
・仕事はできるけど部下のエネルギーを奪ってしまう基幹人材ならぬ、危険人材をどう排除するか
・若手を腐らせずに能力を発揮させることの重要性を現場のマネージャーに理解させ実践していくのか、他社の先進的事例を教えて頂きたい。
・HD(ホールディングス)。何にどこまで権限を持つべきか、今のHDでうまくやっている例はあるのか。もっと言えば、「上手く」とはどんなことをいうのか。
・新卒一括採用に対する批判について。 企業側で採用活動に携わる立場として、大新聞の社説ですら採用の一面しか見ないで論じられている気がしてならない。欧米との比較も、労働法制の差を考慮しない意見は誤解を生むだけです。大学生と社会人を両方経験した身としては、変わるべきは企業でなく大学だと感じています。
・非正規人材のHRM