JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.106変化の時代、キャリアの罠』 2011.6-7 へ寄せられた読者の声

2011月7月5日時点

今回の特集内容" 変化の時代、キャリアの罠"は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 45%
役に立つ 48%
あまり役に立たない 5%
役に立たない 2%

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・信頼でき、多量なデータから、多彩な視点による分析がなされて、大変インパクトがあり、参考になります。
・就職活動ではえてして、キャリア観を植えつけます。たとえば「入社してやってみたい仕事は?」「希望する配属先は?」という進め方をしがちと感じます。聞くほうからすれば聞きやすい質問ではあり、その実現性は気にしていない。しかし一方で、聞かれた学生の側は”期待”をしてしまう。これが固定的キャリア観となり、仕事への満足感を低下させうるとの指摘に、強く共感致しました。私自身、絶対にコレ!という職種を持っていなかったことはハッピーだったのかな、と振り返っております。
・変化の時代、自分自身の視界は良好かどうか自問自答しながら読みすすめ大変参考になりました。仕事観・キャリア観の現実、「罠」を探り出す5つの論点 研究会参加の企業での課題が豊富にあり、当社に活用できるよう検討したい
・時間ができて久々に熟読しました。あまりいい読者でなく申し訳ありません。 キャリアは狙ってきれいにつくれるものでないと改めて中高年の私は思いました。
・興味深い記事が多く、参考になった。
・若者に対しては仕事観を高める、中高年には仕事観・キャリア観を明確にすることが仕事キャリア満足につながるという結果が興味深かったです。20代は「激流下り」のイメージ自己効力感醸成の仕掛けが課題 草食系の若者と言うより、思った以上に環境変化が押し寄せてきて、受け身にならざるをえないところがある、また「1年間の振り返り」の場の設定が必要というところに共感しました。
・私自身で、今一番関心があったテーマであったので、非常に興味深く拝読いたしました。
・キャリア形成について新しい視点を学ぶことができました。 研究会の地道な努力を感じました。
・轍に拘らず今や地球規模(世界一・・)の“キャリア”を目指す必要がある。勿論スぺシャリストが前提で何よりも人格者であることを忘れてはならない。
・すべて素晴らしい。
・特に個人のキャリアインタビューからの示唆が大変面白い内容でした。
・弊社の内部環境と自分自身がおかれておる状況にマッチしたトピックスで、振返りの大切さを痛感した次第です。
・世代間のキャリアや仕事に関するギャップが体系的に分析されていて非常に参考になった。私自身50を目前にしており、自身のキャリアや仕事感を振り返ったときに、現代の若手の意識に違和感を感じることが多かったが考えを整理する上で参考になった。
・あえて不満を述べるなら若年層と中高年という分類でよかったのか?さらには企業のポジションを反映させる必要がなかったのか?

【役に立つ】

・願わくば、このような仕事観の基本的調査は、経年比較ができるとありがたいと感じます。今回の調査で見ると、40代前後の仕事観の凹をどう考えるか。彼らと50代は「中高年」と括れるのか?じつは「20世紀型」と「21世紀型」に有意な差など無いのではないかと思えたりもしてしまう。
・高橋先生の「同化を求める社会化作用は適用が難しくなると思う」は、考えさせられた。性別や育ち、価値観の異なる人たちと一緒に目的を達成するための集団が企業、としたときに、この集団をまとめるキーワードを見つけ出すことが重要、との意見に得心の思いでした。
・社会化作用とキャリア自律の両輪化は共感できます。社員のロイヤリティが高いが、年功的処遇のなかでキャリアへの関心が高まらない組織文化をどのように変えていくかが悩みどころでです。
・ちょっと、現実的ではない気がします。組織の中では、なかなか、キャリアは考えられない。
・変化への対応が理解でき、参考となりました。
・キャリア自律風土と社会化作用のバランス、 古き良き日本企業をよしと考えている自分には、勉強になる企画でした。
・今の仕事に自分なりに意義を見出し、誠実に、プライドをもって取り組む。そのうちスキル、知識、人脈ができる。この延長でいづれこんな仕事したいと思い、意識した研鑽を積む。ところがある時期畑違いの仕事に異動する。これまでの積上げをベースに、新たな積上げをして人としての幅も広げる、そんなキャリア感を強くしました。
・改めてキャリアは考えることが大切であると思われます。
・もう少しコンパクトな特集をお願いします。 長過ぎて頭に入りません。
・連載意見から、うわべのキャリア形成論がはびこっているように思う。バックボーンはあっていいが、あらゆることに対応すしていくキャリア形成こそ想定外を切り抜ける要因になると思う。
・“仕事は積み上げ”であり、“今”が“いつか”役立つ時が来ることを感じながら仕事ができる人と、そうでない人のキャリアや自己効力感は当たり前だが異なる。 今の学生、若年層を見ていると、「何ができるか」でなく「何をやりたいか」を軸にキャリアを選択しているように感じずにはいられない。適齢期にふさわしい仕事をすることは、必ず自身にプラスになって返ってくることを知ってほしい。 (情報、スピード時代がそれを阻むのかもしれない…。自身が体験していなくとも、情報が疑似体験させているのかも?) 

【あまり役立たない】

・ポイントがはっきりしません。理想を追求すると企業の枠を超えるのではないでしょうか。
・近年、キャリアという言葉が日本でも盛んに使われるようになってきている。今号の特集を読んでいると、キャリアという言葉が持つ意味や人事管理上での位置づけが、ますますわからなくなった。「研究会参加者に聞く?~?」の企業の人たちの発言内容は理解しやすかったが、それ以外の記事は難解な記述が多く、特集で主張されたかったことが理解できなかった。
・このようなデータに裏付けられている研究をわかりやすく記事にしてくだるのは、関連しない現場Mgrなどに話しやすいと感じました。キャリア観の明確度に年齢に応じて差があったことなどはとても面白く感じました。

【未回答】

・調査結果からも明確な結論や方向性が見えてこなかった。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・成功の本質: タイムリーなネタで、その内容に説得力があり、刺激を受けました。
・成功の本質: この事例を社内でディスカッションし、自部署の活動へのヒントにならないか?という活用をさせていただきました。当社も汎用品の販売を硬直的に続けている部門が収益の柱となっています。その改革の可能性のため、参考にさせていただこうと思います。
・第2特集 人材育成のグランドセオリーを考える: 転換の局面で人材は年齢にあまり関わらず成長の可能性がある、というストーリーは大いに参考になります。
・若手を腐らせるな: 新入社員のペアリーダー(教育係)を担当した際、下手なりに「問い」をかけることをトライしました。ただこの記事ほど”繰り返す”ことができておらず、問いを深め、広げることはできていなかったな、と反省。繰り返しの流れが詳細に書かれており、勉強になりました。
・成功の本質: 今夜も飲みたくなります。 彼らもヒット商品づくりを通じてキャリアアップしてますよね。
・若手を腐らせるな: 組織がダウンサイジングで、昇進の為のポストも減り、モチベーションの維持が難しい現状を踏まえ、大変参考になりました。
・キャリアクルージング: いちばん印象に残りました。 石丸彰彦氏の人生の軌跡、そして仕事観に共感しました。
・第2特集 人材育成のグランドセオリーを考える: 専門性とりーダ―シップの基礎的モデル 。プロフエッショナルリーダーの、専門性とリーダーの二軸に言及した点良いと思います。
・成功の本質: 古くて新しいものの、新しい価値を定義して、ぶれずにその実現のために手を尽くした話に感動しました。私の仕事も同様に、一件目新しさがない、と日頃より思っていたので、このような記事に触れ、自身の仕事を見つめ直してみたい、と思いました。
・成功の本質: サントリーのウィスキーに関する専門的な拘りを捨て、顧客・消費者行動の原点に還り、新たなニーズを起こした点は、興味深かった。
・成功の本質: 企業の力を感じました。 トップと社員の信頼関係よりしっかりとしたマーケティングに基づき新しい価値を生み出したことに感銘を受けました。良い企業ですね。
・成功の本質: 売れなかったウイスキーに新しい価値を生み出したサントリーの自己革新の凄さに乾杯です。
・成功の本質: 本当にウイスキーの好きな人は、ストレートやロックで味を楽しみ、ソーダで割るというのは本道でないと思ってるのではないでしょうか。それでも多くの人にウイスキーを楽しんでもらうという思いから、自身の常識を否定して取り組んだであろうところに関心を持ちました。
・第2特集 人材育成のグランドセオリーを考える: 元々「できる人」=専門性+マネジメント能力というのは暗黙知。ただ、ポスト長につけない「昇格」施策の理論武装?として専門性ORマネジメントと無理に分けてきたのが歴史。その辺りも踏まえクリアに整理されており、伸び悩むポイントの指摘等納得性も非常に高いと感じました。
・第2特集 人材育成のグランドセオリーを考える: リーダーシップとは「Performance(P)=目標達成行動」×「Maintenance(M)=集団維持行動」の掛け算という部分。
・成功の本質: サントリーのハイボール成功の記事は参考になります。 信念、綿密な計画があって、初めて新しい価値が生まれることがわかります。
・キャリアクルージング: 「バラエティも経験した20代 人生はムダはないと感じた」の箇所。キャリア形成とはこういったことだと思う。若手社員は「私の思うところではない」として何事も率先しようとしない。キャリア(経験)の中にこそ、課題に立ち向かう智恵が存在すると思う。
・人事の哲学: こういう時代だからこそ、物事の本質・原点に立ち返った中国古典の持つ重み・真実から得られるものを大切にしなければと思いました。「若手を腐らせるな」人事の役割、若手の持つ能力・活力を引き出す為にはどうしたらよいかを教えて頂きたい。
・第2特集 人材育成のグランドセオリーを考える: 「異動が知識の再構造化を引き起こす可能性」 人事異動の意味、効果等について再認識させられました。今後この効果を組織論の観点から見てみたい。
・人事の哲学: 不思議とわかりやすい。
・人事の哲学: 「高い地位にある人が知るべきこと、やるべきことは一般の人とは違う。」「『予想以上のことが起きたので』などとは、リーダーなら口が裂けても言ってはならない。」「責任が明確化されていないと、どこまでも混乱が繰り返されるだけ。」という言葉を非常に重く受け止めた。今回の大震災・津波への対応を見ていると、平和ボケしていたのは日本の若者だけではなく、政・官・企業のトップリーダーも同様であったのではないかと思った。「想定外」という言葉が流行語になるということは、日本のリーダーの力量不足を物語っている。
・成功の本質: ハイバールの成功とウィスキーの復活は、単にテレビCMがあたっただけではなく、サントリーの風土、そして社員の知恵と努力の結集だったことが理解できた。
・若手を腐らせるな: OJTで使える具体的なやり方が掲載されていたので実践的でした。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・人事や人材開発、あるいは総務といった組織の業務への取り組み姿勢や思想が“疲弊”している事例が多いような印象をうけます。具体的に言えば、自分たち自身の組織のミッションやビジョンが不明確であったり、専門領域がなかったり、人材育成のビジョンやロールモデルもない、といった状況、そしてそのような状況に問題意識すらもたない、といった状態が見受けられます。
・市場の変革にともない要望されるスキルも変わっていく、いかにして目指す変革に添った人材育成を続けていくかが、課題です。
・組織における適切な人員数の設定方法。とくにスタッフ部門。
・人材の育成(喫緊の課題です)組織の拡大と人材の育成との伸張にズレがある。
・「仕事を通じて成長する仕組み」が当社には欠けている!という大変な問題を抱えています。今号の特集は考えるきっかけにはうってつけです。
・若手社員の育成方法、バブル世代の対処方法に関心がある
・当社は3400人の社員の中で、非正規社員がその3分の2を占めています。その人達がメインプレーヤー、すなわち現場力になっています。非正規社員に活き活きとやる気を持って働いてもらう為にはどうしたらよいのか?正社員との処遇格差是正の必要性など今後取り組んでいかなければならない課題と感じています。
・「天分を育てる場として企業」というようなテーマを取り上げていただければ幸いです。
・人材育成で最も注力すべきは、世界に共有できる人柄であると思いますので、人間性についての学習は?
・経営人事の本質
・若手の育成(OJTとOFFJT) 現場のマネジメントとコミュニケーション
・新卒採用の方法論 
・組織開発の必要性と今後のニーズ
・時代の変化と活動領域の拡張、それに対する日本人の世代間意識のギャップがうまく整理されていないのではないかとの感がある。時代の変化と社員の意識の変化をうまくマッチングさせ国際競争に耐えうる組織を作ることが、これからの人事戦略のキーかもしれないと感じています。
・やや逆行するケースだが中小企業またはレアケースをどう引き上げるか考えたい。いかに風穴を開けるのか?トップからか…。今は「それ相応」にとどまっているが、それでいいのだろうか?
・新興国社会での日本企業の組織戦略、人材育成戦略など。
・採用の仕事を専門でやっていますので、 やはり「採用」に興味を持っています。
・人事部門のあり方、組織としての人事部がやるべきこと、事業部門に任せるべきこと、自前でやるべきこと、アウトソースした方が良いこと、とかく専門化しがちなスタッフの分担の方法など、悩んでいます。
・人材マネジメントポリシーの策定・浸透 ・育成を重視した人事施策の展開 ・育成体系の再構築
・若手教育、再雇用者の活用、親会社子会社間異動の実態など
・内定者教育や新入社員教育の拡充が目立ってきているが、本当にこれをやりなさいと指示されないと動けないのか。自己で何が必要か判断し、学習するという機能は廃れてしまったのか。それとも可能不可能の差が激しくなり、企業は不可能な人の底上げをしているのか。その点が近年疑問に思っているところなので、特集を組んでもらえるとありがたいです。「自己啓発の格差~何をしていいのか、わからない人が増えたのか~」
・投資=コストが必要なことを理解した上で、投資したコストをどう還元していくのか。それをいかに「見える化」できるか試行錯誤の日々です。
・時代と共になくなる仕事がある。 新卒で入社した会社で販売をしていた時は、 商品一つ一つにシールで値段を付けていた。 今は、バーコードに変わりその仕事(作業)はなくなった。 でも、いつの時代も必要なものは人材の育成。先日の震災でオリエンタルランドのアルバイトの方々の言動を見聞きする度に、人材育成はもっとシンプルなものではないか?と考えるようになった。共有すべき価値観と判断基準それだけで、すばらしいキャストが存在していることがそう思わせている。
・キャリアアップについて会社と本人のギャップをどのように調整したらよいかについて。
・男女共同参画とワーク・ライフ・バランスを一体化して推進する日本のやり方には、無理があるのではなかろうか?