JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.105サービス人材の育成で世界に挑む!』 2011.4-5 へ寄せられた読者の声

2011年5月9日時点

今回の特集内容" サービス人材の育成で世界に挑む!"は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 39%
役に立つ 42%
あまり役に立たない 15%
役に立たない 0%

そのようにお答えになられた理由

【大変役に立つ】

・国内で言われるグローバル人材の課題の見方が変わった。一部のエリート人材の育成問題にフォーカスすることは危険。
・フランス・パリのスーパーではレジの担当者がパンを食べながらレジを打つという日本では考えられない光景である。 一方ヤマト運輸は中国でも『ヤマトの精神』を発揮している点。日本企業の強みであると思う。
・当方は自治体にCSを普及させているが、公僕と口で言っても馬耳東風の感がある。変えるとか変わることについて意見が見いだせないでいる。そんな中、サービスという用語は却って彼等を遠ざけてしまう。 そこで、そのまた逆をいく…そんな手法を用いている。
・一般的に日本企業の事例、レポートが製造業中心で日本型生産方式に関するものが多いなか、日本企業の強みをサービス人材として、現地人材までサービス人材化するという視点に目から鱗でした。グローバルで勝負するために、自信を持って日本型の人材育成をすることが強みになれると感じました。
・今号を読んで、「サービス」を提供する企業は、サービスの明確化と、受けたい顧客の期待を裏切らないことだ。との主張には得心しました。それにはぶれない経営が必要で、さらには提供する側の社員のES(従業員満足度)を高める工夫が重要です。様々な企業事例がそのヒントを与えてくれました。 ルール、フローの遵守を評価・報酬と連動「匠の技」を中国の若手職人に伝える。会社と個人の目標を共有するのが一番難しいと想像できる中国で、しかもトヨタの生産方式なども取り入れ、世界の高級ブランドから注文が絶えない高品質を実現できている。本当の意味でもグローバル企業だと感心しきりです。掃除など日本の5Sも大事にされていることにも喜びを感じた記事でした。 
・日本のグローバル化を支えるエンジンが高品質低価格のハード製品からサービスに変化しつつある現状が良く理解できました。その意味で大変参考になりました。 編集長として小山さんの最後の記事になるかと思いますが、まとめの中で、小山さんが指摘される人材の重要さは同じ思いで拝見させていただきました。 ただ、日本企業がチャンスをものにできるか?の問いに、小山さんは明確にはお答えになられていないように感じます。人材の質がビジネスの成否を分けるとすれば、優秀な人材に対する求心力を日本企業は何に求めるのかが次のテーマになるのではと感じます。

【役に立つ】

・今号の特集のタイトルは「サービス人材の育成で世界に挑む!」となっているが、紹介されている事例は全て中国、しかも上海の事例であることに疑問を持った。どのようなサービスがその国にフィットするかは、それぞれの国の経済レベル、文化、宗教、国民性等によって異なる。そこをよく考えないと、東レ経営研究所の増田貴司氏が言われる「日本の製造業が技術で勝ってビジネスで負ける」ことになってしまったのと同じ失敗を、サービス業も犯す危険があるのではなかろうか?
・中国での日本企業の展開している様子が理解できた。REPORT3 ファミリーマートの柔軟なローカル対応状態が分かった。
・日本のサービスの本質は世界で通用するし、経済のサービス化も順風と考えられる、という論と、現地人材の育成のためには、日本の中核人材が現地で指導しなければ、という論とが一体としてあったと思います。明確に分けて深堀しても良かったかなと思います。 後者については、自分自身にも「現地に修行に出す」という発想もあり、考えさせられました。特に中国に特化したレポートは一般論に止まらず、踏み込んだ内容となっていて、説明の必要性、キャリアビジョンの安心感、ローカル発想など自分なりにいくつかのキーワードが印象に残りました。
・企業のグローバル化に伴い、今まで現地法人の経営層を日本から送り込んでいたが、現地のリーダーの必要性、有為性を認めて、どう育成・採用していくかが、これからの発展に大いに関与するものと思う。日本の質を維持しての、グローバル経営が重要。
・「現地人材の”力”の差」は生の声だけに説得力があり、胸に沁み入りました。
・「サービス」と一言でいっても、受け入れる人・対象物によって千差万別。日本標準レベルがグローバルスタンダードにできるのではと思いました。
・異文化で成功する日本企業は多い。 日本企業の潜在力は高い。 入念に準備して、熱意を持った社員が出て行けば、絶対成功する気がする。 田中信彦氏の記事には考えさせられた。 日本の本社内では、狭い範囲をカバーしているが、海外に行けば役職も重くなり、業務範囲も広くなる。日本の会社でも、優秀な若手に小規模企業の経営を任せて、その後本社に戻すなど実施して経営者を育てなければならない。
・当社もサービスをやっているので、とても参考になりました。「サービス人材育成で価値を高める日本企業」 メーカーとして、グローバル、サービスは今後の成長には欠かせないキーワードです。
・「勢い」のある中国と日本の会社員の仕事に対する意識のギャップは大きく、特に復興に向けて一丸となってがむしゃらにでもやらないといけない状況において、むしろ日本人が中国の人を見習った方が良いことが多くあるのではと感じました。

【あまり役立たない】

・中国について余り関わっていないので。ドバイのホテルは毎年増え、2010年で566。ユースホステルから七つ星までそろっています。世界のホテルが進出しているのに、日本のホテルは1軒くらいと聞きます。日本のホテルはそんなに競争力がないのでしょうか。
・私の研究所の研究テーマに合う記事が少なかったので、今回は「あまり役に立たない」という評価になりました。これはやむをえないことです。
・サービス人材とそれ以外で違いはあまりないのでは?

【未回答】

・まだ全部に目を通していないのですが、メルマガを見て記載しました。 グローバル化=日本以外で勝負、ではなく、日本企業が根底で持っている品質への価値観(商品はもともと、これからはサービスで)を世界へ発信していき、ビジネスニーズを新たに探ること、と感じています。 アジアの各国のインテリジェンスと話をすると、彼ら彼女らはいかに日本の社会的財産(インフラ、文化、生活等々)にあこがれているか、良くわかります。 それらをいかにサービス商品とし、海外へ持っていけるか、が大事であり、サービスはコミュニケーションが重要ですから、だから英語が重要なのだ、とあまり理解されていないように思います。 中国と日本、中国以外のアジア圏と日本、アメリカと日本というように、ビジネス環境としてはキーポジションに日本は存在している、ともっと多くの日本人は知るべきではないかと思います。 新生日本ビジネスはこのように生まれ変わるように人材を育て、チャンスを与えるような仕組みをHRは考えないとならないですね。

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・進化する人と組織: 経営にどこまで科学を導入できるのか。その基盤になるのが素直さという視点にうなずいた。
・若手を腐らせるな: 目標設定の意味やその時のリーダーの役割を考えさせられた。
・オープンイノベーションを実現した異能人材レポート: ソニーは、かっては日本の電機メーカーの中でも特に自前主義が顕著な会社で、その存在感を誇っていた。しかしIT技術のオープン化が進む中、日本の企業は世界の標準になる技術を開発できず、存在感が薄れていった。そのことはソニーも同様であり、ソニーはオープン化に一歩踏み出したが、まだ成功したという段階ではなく、多くの課題を抱えているのではなかろうか?
・オープンイノベーションを実現した異能人材レポート: 「オープンイノベーションは業界の流れというよりも、時代の流れです」という言葉には共感します。人事の世界でさえ、そう感じます。自社の人事スタッフだけでは発想に限界があります。他社事例を調べ、ラインにヒアリングし、というのが従来のスタイルですが、もっと大胆な発想が求められています。社内人材の異動、外部人材の登用(キリンフリーの開発は成功例ですね)だけでない、アイデアを模索する必要があると思いを強くしました。
・若手を腐らせるな: 若手は、自分で育つものと考えている上司はまだまだ多いと思う。会社の価値は、人の成長に伴って大きくなるという意識の元で、いかに若手に成長を促すことができるかが、上司にとって重要な要素である。
・進化する人と組織: 社長がいわれる「教育とは標準レベルに人材を押し上げること」まさしく標準化する為の成果と結果を1年後にレポートしていただきたい。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・理論と実践の融合
・海外の拠点においてはグローバル基準での経営にある程度の道が見えてきたが、従来型の人事制度で守られた日本本社をどう変革していくか?本社だけがガラパゴスになりつつあるような気がする。
・最近、「人を育てる」ことの上手な人材をどう育てるか?ということに悩んでいます。
・直近の出来事で恐縮ですが、東日本大震災は経営者や社員、そして、人事にどんな影響を与えたのでしょうか?戦略や経営状況等ではなく、働く上での意識や関係性における変化に関心を持っています。 TV等で見聞きする限りでは、震災に直面して、改めて、企業理念や社会における企業の存在価値が問われた様に感じています。
・若者の就業率がさがり、非正規社員が増加する中で、高齢者雇用はどこまで推進すべきなのであろうか?
・3.11以降の雇用状況を注視しています。
・人材の混沌と処遇の一体性。中途採用、企業統合、女性の登用、派遣社員の正社員化、雇用延長、外国人(ローカルスタッフ)の活用など、従来にないカテゴリーの社員層が大きくなる一方で、同期同年次のヒエラルキーもあり、どう折り合いをつけていくか、課題認識はしています。
・今回の大震災後、各社、各自治体、政府等々、危機管理に対して、十分組織として、リーダーとして、対応できているところもあれば、できていないところもある。 特に政治家は全く無能で批判するしかない。全く国民感覚からずれている。危機的状況の中での組織、リーダーとは、その特集があればと思う。
・トップに優秀な人材を登用することは、どの企業でも実践していること。全員のレベルアップ特にベース部分の引き上げが、どこまでできるかが企業の力となります。ボトムアップ・トップダウン・併用型を含め成功事例を発信していただきたいと思います。
・採用について
・会社からどんどん新しいビジネスが出てきて、起業する人が出てくるような、組織、会社を特集してもらいたい。 新たなビジネスをクリエートするような組織が日本経済を救うと思う。
・採用業務を担当しているので、 やはり採用に興味があります。
・日本人の競争力強化
・中規模会社(300-400人程度)における社員の一体感の醸成、年長者が極めて少ない人員構成の会社における社員の人間力向上
・東日本大震災で日本の組織の病根が現われてきたように思います。 例えば白川聡氏は今回の災害を「官僚災」と位置づけております。今こそ組織が変わるチャンスです。 もっと組織の問題を抉り出して、変革のための処方箋を提示していきたいです。