JOURNAL OF HUMAN RESOURCES『Works No.101モチベーションマネージメントの限界に挑む』 2010.8-9へ寄せられた読者の声

2010年9月3日時点

今回の特集内容" モチベーションマネジメントの限界に挑む"は、貴殿のビジネス・研究等に、

大変役に立つ 27%
役に立つ 62%
あまり役に立たない 9%
役に立たない 2%

・現在、職員のモチベーション対策の研究中であったので、大変勉強になりました。モチベーションは所詮個々の多様性に富むものであることを再確認する契機になり良かったです。
・企業成長の原点は、従業員のモチベーションにかかっている。モチベーションの定義が『誘因』と『動因』が揃って成り立つ点理解できる。仕事を煽り立てる要因は心理であることから当然と言えるのではないか。
・お勉強的なモチベーション理論ではなく、実態に沿った内容でしたので腹に落ちました。
・田尾教授の記事より。 人事として、直接一人ひとりのモティベーション向上のために関わることは不可能。部下としっかりと関われる上司を作ることが不可欠と感じました。人材の多様化にともなって多様化する「誘因・動因」をしっかりと把握できる上司を育成しなければならないと思いました。
・田尾教授のインタビューが載っていましたが、もう1つ2つ、アカデミックな面から見たモチベーションメネジメントの本質が知りたかった。
・毎回大変参考になる。
・取り上げられている各社さんの事例を拝見して少し気が楽になりました。「モチベーションをあげる」ことを目的化してはいけない。人事としての信念に従ってうった手が、結果として組織のモチベーション向上にも貢献した、そんなことで良いんじゃない? と言い聞かせてます。また、「全員のモチベーション上げなくてもいい」という田尾先生のコメントも気を楽にしてくれます。 今回の特集で、私のモチベーションが上がっちゃいました!
・早期退職制度活用者が定年延長者よりもアクティブな人生を送っている事が多く、複雑な心境です。

【役に立つ】

・モチベーションに関する事例の羅列という印象を受けた。田尾雅夫先生の「その本質は個人差」「きちんと部下を見られる上司をつくること。そして、彼らを適所に配置すること」広い意味でのモチベーション低下に対する回答のように感じた。
・シニアのモチベーションについて興味を持ってました。一般的に現状の日本企業の人事制度の中で、大きな切り下げを報酬面で行っている唯一の層であり、報酬とモチベーションの相関について定量的なデータや事例などを期待してました。そのため富士電機の事例は興味深く感じ読ませていただきました。
・ミドルのモチベーションをいかに向上させるか:アメーバー組織やヤマハさんのDNAに組み込まれたこだわりが印象的でした。
・田尾先生の言葉に「モチベーションマネジメントに限界はある。それでもできることがある。」限界を念頭にやるべき事をやる。 モチベーションの本質は個人差であり、現場のモチベーションの問題は現場にゆだねるべきである。人事が出来ることは部下を見られる上司を作ること、適材に配置することである。
・かつては「従業員のモティベーション」が問題になることはなかったように思うが、近年、大きな問題になっていることが社会の変化を表しているのだとは思う。 もっと、シンプルに「お金のために働き、仕事の中に楽しみを見つける」という訳には行かないのだろうか?
・テーマが非常にむずかしいのでなかなかスッキリとはしないですねぇー……。
・既製の大企業、ものづくり、ピラミッド型、人事などに偏っていると思います。 そうでない職場で働いている人の方が多いでしょう。直接雇用ではない人材には人事はノータッチです。
・個人のモチベーション(成長実感)と組織(職場)が求める要求度のズレが大きくなっている。これは事業体のみにとどまらず、企業を取り巻く環境変化対応力(世界情勢や国の施策)の欠如が大きく影響しているように思われる。まさに個の多様化など新しい個と組織のあり方が問われる時期であろう。 「ミドルのモチベーションをいかに向上させるか」京セラ、ヤマハの事例からのヒント。 「企業は人なり」→「企業は生きものである」=高いモチベーションを与える場の提供。
・モチベーションはマネジメントのテーマというよりは「生き方」が関係していると思います。
・個人の考え方は多様で、何が要因でモチベーションがあがるかは、よくわからないところもある。全員のモチベーションをあげようとすると、いろんなメニューが必要になってくる。 その中でも、一番のモチベーションをあげる方法は、個人も会社も成長できる機会が与えられる、もしくは実感できることだと思う。
・まずデザインが印象的でした。Motivation3.0も世の中に出、我々内部でも課題となっているテーマです。改めて現場の大事さを認識できました。
・京都大学・愛知学院大学の田尾先生がおっしゃっていた「機会を与えれば自ら誘因を見つけられるような」優秀な人材が育成する仕組みを人事としてどう作るのか。 厳しくすると凹む若手層が増えてくれば、生産活動をしている企業は成り立たない。 そんな社員(特に新卒)をぬるま湯につけたままにし、数年後には筋肉が削げ落ちた人間にして持て余すのが実情ではないか。 部下をぬるま湯で育てる「見せかけの優しさ」でなく、「厳しさの中にある優しさ」で見極め、適切な人材に機会が与えられる上司 になりうる人材を育てるスピードと、ビジネスの変化が比例していない。
・私共は「社員意識調査」を行ってきたが、意識と企業文化が連なっていることは言を俟たない。それ故どうしてもラインの部・課長がKey personになる。そのミドルの低モラールはさらに厄介な問題だ。アオードを試みたり、研修の機会を設けたりしているが……。本レポートを参考に練り直したい。
・誌上研究会1の京セラの場合アメーバ組織は興味深い。さらに具体事例やその成り立ちやシステムを特集してもらえるとおもしろいと思う。
・モチベーションを机上の論理に頼らず「現場発」の試みとしてアプローチした点が秀逸だと思います。座談会の構成が見事です。
・最近の著者達はモチベーションにあおられ、やりがいの搾取に陥っている。組織としてあおるのは当然かもしれないが、もっと病んでいる根元の問題を考えてほしい→参考『一億総ガキ社会』(光文社新書)など 非正規、シニア、ミドル……。のモチベーションに触れているが、役所や独法など評価や異動などの人事政策がきかない組織のモチベーションについても触れてほしい。
・大きな会社から小さい会社に再就職で代わりましたが、人が存在し上下の関係がある組織に於いて、必ずモチベーションという問題が出てきます。参考となる特集記事です。 太田肇氏のコラムのやらされ感と所有感の考え方に賛同。これは組織の長のマネージメント力によるもの。
・モチベーションと言う通常に使っている言葉や個人個人が感じているモチベーションと言う当たり前のように思われているものが改めて可視化ができた
・どのような組織であろうが、構成員のモチベーションを如何に高めるか、それを組織の成果にどう結び付けるのかは永遠の課題と言えよう。企業が置かれている経済環境、トップの方針、構成メンバー等は絶えず変化していくものであり、モチベーションを高める方法も、それらに合わせて変えていかねばならない。今号の特集内容も非常に興味深く、有意義なものであったが、最近のWorksの特集の特徴となっている「問題提起が中心で、対応策・解決策にはあまり踏み込まない。」が踏襲されており、読み終えて、少し食い足りない感じがするのが残念である。
・ミドルのモチベーションのため、新しい事業・商品を発案(多角化)、やらされ感からの脱却、というのは一般論として良く分かるものの、現実の事業運営においては、成熟商品で安定的にキャッシュを稼ぎ、それを使って新規事業を試行錯誤で育てています。もう少し各社での具体事例など挙げてもらえれば現実的に考えられたかと思います。

【あまり役立たない】

・「モチベーション」は小生の大きな研究テーマなので大きな関心があった。しかし残念ながら記事はアンケートを含め、表層的、抽象的なものが多かった。動因は個別的だが、普遍性がある。モチベーションの反対の「ヤル気を失わせる」要因も同じである。しかも要因の殆どが上司から出ている。小生が実施した延べ1万人以上の管理者研修でのアンケートにそれが出ている。モチベーションは個別の「上司」次第。ただ普遍的なモチベーション・ファクターとして、自己裁量、(高い)目標、期待とフィードバックがある。人事の出番だろう。 幅広い視点、異見、鋭い指摘、あるべき姿を見据えた提案など、ウーンと唸らせる記事が多いWorksだが、今号の「モチベーション」には些か落胆。より具体的事例とその掘り下げがほしかった。
・モチベーションの「定義」をもっと明確にした方が良かったように思う。 会社におけるモチベーションとか、人事部の関与するところのモチベーションとかあるのだろうが、結局「その人」のモチベーションが重要なのであって、会社や、人事部が考えるところのモチベーションは、その部分集合でしかないのではないでしょうか? それにしても「右肩下がり」のご時世で、仕事に対するモチベーションを意図的に、全社的に高揚させるというのは、なかなかの難問のように感じました。特に、大企業において、トップダウンでモチベーションうんぬんといっても、意味があるのだろうか?

今号の連載で印象に残った記事のタイトルと、その記事に関するご意見、ご感想をお書きください

・進化する人と組織:ジャパネット高田社長の言葉。 『私自身、これまで大切にしてきたことは、今という時間にすごく集中することです』。この言葉は、凄く含蓄のある言葉であり、課題の取り組み方がぶれていないで時代の趨勢に対応している。真心をもって取り組んでいるいる姿が伝わってくる。
・進化する人と組織:ジャパネットたかた 代表取締役 高田 明氏 生き様が素晴らしい。
・CAREER CRUISING:ファンなのでイッセー尾形氏の記事が読めて嬉しかったです。
・若手を腐らせるな:早大蹴球部の全員のつながりに興味を持ちました。
・進化する人と組織:高田明さんの経営の考え方におおいに共感。
・言葉の魔法:楽しくなければ、成果はでない
・言葉の魔法:私自身が読んでいて、元気づけられました。 人材育成の仕事は簡単には評価されるものではありません。そんな時、自分が好きだと思えている仕事に携わっているという原点を思い出させてくれます。
・人事の哲学: 「陰陽を知る」ということを改めて考えると、奥が深い。常に意識したい。 「孫子の兵法」百戦危うからず、「問題が起こった時、自分たちが社会にどのように受け入れられているかを把握する」。その通りだと思う。
・人事の哲学: 「不動心の重要さ」「顧客から信を得たければ、顧客に対する仁がなければならない。」「リーダー自身が逃げない姿勢を見せ、社員にも絶対逃げない覚悟を決めさせる。」等、中国古典には、いつの時代にも通用する重要なことが書かれていることが分かり、参考になるところが多い。
・成功の本質:ブラックボックス、タブーを作らない。自分で得心できないと良い方向に進まないと改めて考えさせられました。
・進化する人と組織・成功の本質:このような、中小企業においてこそ、経営トップの手腕により、高いモチベーションが確立され、維持され、それにより経営が活性化されるのだと感じた。

組織、経営、雇用、人事などに関して、課題を感じていること、興味を持たれていることなどをご自由にお書きください

・経営幹部に対するマネージメントシステムはどうあるべきか。ヒエラルキーを重視した管理体系についての示唆等
・上司は日々の業務に追われ、部下育成が仕事の一環であることがあたり前であるということがなかなか伝わらないこと。
・「コミュニケーション=伝達」で終わっている上司が多いこと。部下のことをしっかりと理解し、信頼関係を築ける上司を育てたい。
・ダイバシティを進めたいが、経営層の理解がまだまだ進んでいない。
・リクルート社はかなり以前よりモチベーションに関する理論的な研究をおこなっているのではないかと思うので、是非それを土台にしたアプローチも実施していただけるとありがたい。
・昇進や昇格、報酬ではない意欲向上策とは、どんなものがあるのでしょうか? 例えば裁量を拡大したり、個人の選択肢を大きくするなどが考えられるます。直接的な報酬ではない意欲向上策とはどのようなものがあるのかに関して取り上げていただけるとありがたい。特に雇用形態が多様化してきている中では重要ではないかと考えております。
・管理系部署の再構築・構造改革など
・職業力のベースになる人間力をどう育てるか。 人間力は知識からは体得できない能力なので。
・1990年からの10年間と、2010年からの10年間ではビジネスの展開はまったく違うはず。 それにもかかわらず、人材育成の手法はそれに応えられるだけのものを担保しているのか不安が残る。
・最近”チーム力”がいわれることが多い(ワールドカップも作用しているようだが)。かつて私は日本企業の強み作りとして「組織力」を取り上げて欲しいとお願いした。全体最適の視点からも「組織力」は検討に値すると思いますが……。
・社会の企業風土。社会主体の人事部、総務部、索引ではなく、サポートとしての役割や社員主導の国土作りの例。
・需要が微減傾向となっている中で人員の平均年齢が新人を採用していないため上昇している。若手を採りたいが育てるまでのコスト増が大きく会社の収支に影響を受け、思うような採用活動ができていない。
・過去の硬直的な人事制度や処遇が現状とマッチしていない。公務員的な組織の中でどう変えていくかが今の課題だ。
・後継者育成
・日本ではワーク・ライフ・バランスと男女共同参画が車の両輪のように同時に推進されているが、この二つは本当に無理なく両立できるのか、疑問を感じる。
・社員情報管理の科学化。個々の社員の適性、人物、家族事情、周囲の評価など、適正配置のために必要な情報を正しく収集でき、人事担当者の個人知識に留まらない仕組みができないものか悩んでいます。
・中小企業、ベンチャー企業における優秀な人材の確保は、一般的に困難だといわれている。この原因は何処にあるのだろうか? 国内において、中小企業が活性化されるような何かが無い限り、そこから将来のSONYやPANASONICなども出てこないような気がします。