ワークス・ユニバーシティ　第5回講義　リクルートワークス研究所

研究プロジェクト

研究所について

ミドル研究　|　労働市場・採用研究　|　キャリア教育研究　|　人材ビジネス研究　|　労働政策研究

Home　＞　研究プロジェクト　＞　労働政策研究　＞　ワークス・ユニバーシティ　＞　第5回講義

Works University
	リクルートワークス研究所

第5回講義

請負・派遣

2 構内請負の現状とアウトソーシング

2　構内請負の現状とアウトソーシング

(1) 構内請負の現状
　構内請負とは、生産工程の一部を請け負うことをいう。事業所内請負と呼ばれることもある。
　日本における請負市場の規模は、製造請負に関しては3兆円を超えるまでになったといわれる（木村2006）。製造業務の需要が高まったのは、業務量の変動に対応しつつ、労働コストの絶対額を削減することにあったと考えられる。直接雇用では急激な変動に対応できないため、外部人材の活用が活発になったのであろう。製造請負サービスには(1) 賃金水準の抑制、(2) 作業の管理、(3) 労務管理、(4) 募集・採用の代行、(5) 数量的柔軟性の向上という5つの機能があるといわれるが（前掲木村2006）、労働者派遣の機能と類似する部分も少なくない。
　しかし、請負事業の実態は必ずしも明らかではない。多くの構内請負会社は、「他に分類されない事業サービス業」に所属しているうえ、日系ブラジル人を含む多くの外国人労働者が構内請負工として働き、また、業務委託契約の形式で生産現場に入っている派遣労働者が少なくない、といった特殊事情が実態の把握を難しくしている（中馬2001）。2005年の調査によると、外国人を活用したことのある製造業事業所は46.4%にのぼっている（ＵＦＪ総研2005）。外国人の導入理由でもっとも多いのは「国内の人材不足」だが、外国人を採用した場合の人件費が日本人の場合よりも安いという事実もその背景にあるようだ。
　ところで、構内請負を分類する方法はいくつかあるが、事業形態で分けると、次のような類型化が可能だ。

(1)	ライン事業（生産工程業務請負）
	製造現場の生産工程での業務を比較的長期間請け負う。日本における伝統的な構内請負はこの形が多い。
(2)	スポット事業（短期業務型請負）
	顧客の繁忙期や業務量の増減にあわせて、必要な場合に短期的にその業務を請け負う。
(3)	テクニカル事業（技術系請負）
	技術的開発部門や開発工程に必要な仕事を請け負ったり、それに必要な人材を派遣する^*3 。1990年代以降、この形が増えつつある。

　構内請負については、特に労働者の処遇や管理に関連して、さまざまな問題が生じやすいが、主な問題点を要約すると次のようになる。

(1)	社会保険・雇用保険の適用
	先に述べたように、現場労働者の社会保険、雇用保険適用率は相対的に低い。かつては、派遣労働者について指摘されてきた問題であるが、構内請負の場合は、労働者派遣とは異なり、厚生労働大臣の許可や届出も必要とせず、労働者派遣法のような特別法もないため、なかには労働者に対して社会保険・雇用保険を一切適用しない悪質な請負業者も存在しているのではないかと思われる。
(2)	不明確な指揮命令系統
	その事業が派遣事業ではなく、請負事業であると認められるためには、労働者に対する業務の遂行方法に関する指示その他の管理を自ら行っている必要がある。具体的には、現場に自社の管理者を置き、現場労働者を管理しなければならない。ところが、実際にはそのような管理者を置くことなしに、就労先の企業に管理を任せている場合もあるようだ^*4。これでは偽装請負と疑われかねない。就労先の企業から指揮命令を受けると、雇用関係が不明瞭になり、現場労働者も「いったい自分はどこの会社の社員なのか」といった疑問を持つことになる。
(3)	複数の請負会社の共存
	同じ現場に複数の請負会社が入っていることがある。生産ライン毎に担当の会社が分かれていることもあるが、同じ生産ラインに数社の労働者が入っていることもある^*5。このような状態は、指揮命令系統をますます不明確にするだけでなく、現場での争いを招く恐れもある。それぞれの請負会社によって、労働者の労働条件が異なるような場合、「まったく同じ仕事をしているのになぜ賃金が違うのか」、「有給休暇の取扱いが違う」などといったことが原因で争いが起こりかねない。さらに、複数の請負会社が同じ現場に入っている場合、請負会社A社の管理者が、請負会社Ｂ社の労働者を管理するというような状況も発生しうる。
(4)	日系ブラジル人の問題
	構内請負の現場には、多くの日系ブラジル人が就労している。日本人が嫌がる仕事をすることを厭わない彼ら・彼女らが、日本の製造現場を支えているともいえる。しかし、なかには、労働基準法に違反するような労働時間で働く者もいる。たとえば、日系ブラジル人労働者のなかには、１日24時間フル稼働の工場で２交代制、１日12時間（休憩時間含む）勤務のシフトで働き、かつ、休日出勤も自ら進んで行う者もいるという。彼らにしてみれば、１時間でも多く働いて、多く稼ぎたいというのが本音だろう。しかし、これは、時間外労働の上限に関する基準に明らかに違反している。また、日系ブラジル人のほとんどは、日系人を専門に雇用する請負会社に雇われているが、彼らの就労だけでなく、入出国、住環境などもすべて管理しているといわれるこの種の請負会社の実態は、不透明である^*6。

　構内請負は、派遣以上に長い歴史を持つ、日本経済の陰の功労者であり、製造現場において大きな役割を果たしてきたことは否めない。そのせいか、これまで構内請負については法も黙認してきた感がある。しかし今後構内請負がますます拡大していくと予測される以上、何らかの法整備は必須であろう。

（2）アウトソーシング
　アウトソーシングという言葉は至る所で使われるが、外注や派遣とどう違うのかを正確に説明できる人は少ないだろう。アウトソーシングの定義は、「戦略的な視点をもって、業務の設計から運営までを外部化すること」（斉藤1999）ともいわれているが、実のところ、非常に曖昧で毎年のように定義が変わっているのが現状ではないかと思う。アウトソーシングは1970年代に国際競争力が低下したアメリカで発生し、1980年代にその概念が確立したという。当初は、情報システム部門を一括して外部の専門業者に委託するものが多く、これがアウトソーシングとして定着したらしい（前掲斉藤1999）。
　では、アウトソーシングと外注や派遣はどう違うのか。慶応義塾大学総合政策学部の花田教授によると、これらの類似概念の違いは次のマトリックスによって示されるという（花田モデル）。つまり、アウトソーシングは、業務の設計・企画から業務の運営までを一括して行うことを意味する（狭義のアウトソーシング）のに対して、派遣は、業務設計や業務運営には基本的に関与せず、外注は、業務の設計・企画には関与せず、依頼された業務の処理を行うもの、ということになる。だが、広い意味では、派遣や外注もアウトソーシングに含まれるともいえ（広義のアウトソーシング）、アメリカでは派遣など人材の外注化をEmployment Outsourcingと呼んでいる。

花田モデル

　アウトソーシング市場の規模は明らかにされていないが、日本でも1500億円、アメリカでは20兆円に達するといわれている。
　アウトソーシングの形態は大きく３つに分類できる。(1) 下請型アウトソーシング、(2) 派遣型アウトソーシング、(3) 横受け型アウトソーシング、である。
　(1) の下請型アウトソーシングは、日本の製造業において伝統的にみられる方式で、先ほど紹介した「構内請負」がその典型であろう。②の派遣型アウトソーシングは、特にIT関係技術者の派遣において需要が高く、バブル崩壊以降に多くみられる　ようになった（斉藤1999）。
(3) の横受け型アウトソーシングは、最近注目されている方式で、１つの機能をまとめて外部に委託する方式をいう。　アウトソーシングには、コア・コンピタンスへの特化、高い専門性、労務費の削減といったメリットがある一方、社内における専門性の欠如、機密漏洩の恐れといったデメリットも少なくない。しかし、アメリカはもちろん、日本においても多数の成功例があり、伝統的な構内請負方式だけでなく、派遣型アウトソーシング、横受け型アウトソーシングの需要は、情報技術の革新とともに、今後ますます高くなるのは間違いない。その一方で、委託側、受託側ともに、機密情報をどのように管理するか、委託側と受託側のコミュニケーションをどのように図っていくか、といった課題への取組みも行っていく必要があるだろう。

（2006年10月20日再掲載）

2 構内請負の現状とアウトソーシング



HOME｜サイトマップ｜検索｜お問い合わせ｜サイトについて

研究プロジェクト

調査データ

書籍・提言

機関誌 Works

研究所について