OJTは教育訓練の主流でありつづけるか？ 久米功一

企業の73.4％がOJT重視

厳しい競争下、企業が勝ち残るためには、生産性の向上－新事業創出や業務効率化－が欠かせない。その原動力は「ヒト」であり、日本企業は、職場での仕事の経験を通じて、有為な人材を育成してきた。厚生労働省「能力開発基本調査（平成26年度）」によると、正社員の教育訓練について、「OJT（On-the-Job Training）(注1)を重視する」、または、「それに近い」とする企業は73.4％に上る。OJT主体の人材育成は、現場・現物を重んじる日本企業の仕事観にも合っており、「背中を見て育つ」「習うより慣れろ」で表現される、実体験や肌感覚から得られる学びには、他に代えられない価値がある。

では、OJTはうまくいっているのだろうか。2013年に東証一部上場企業238社から回答を得た、弊所「Works人材マネジメント調査2013」によると、「十分に機能している（16.4％）」「ある程度機能している（68.5％）」「あまり機能していない（12.2％）」「ほとんど機能していない（0.4％）」であった。若手が独り立ちするまでに必要な期間との関係をみると（図表1、注2）、OJTが機能している企業は、機能していない企業に比べて、独り立ちするまでの期間が0.4年（4.8カ月）短い。大半の企業がOJTに取り組んで、若手の成長を促しているといえる。

図表1．OJTと独り立ちするまでに必要な期間（年）

OJTの変化の兆し―「OJTが機能していない」という声から

OJT主体の教育訓練に死角はないのだろうか。そのヒントを「OJTが機能していない」と回答した企業の声に求めてみよう。図表2は、OJTが機能していない理由（自由記述）を整理したものである。このうち、企業内での人材育成の質的変化を示唆する「市場との対話」「職場の変容」に注目して、OJTの変化の兆しを探りたい。

図表2．OJTが機能していない理由（自由記述を整理）

①市場との対話
従来のOJTは、過去の具体的経験（例：類似案件）に基づき、試行錯誤を許しながら、その経験を職場に蓄積してきた。しかし、創造的な仕事に対しては、過去の経験からの類推だけでは通用しない。過去の経験をメタ化・抽象化して、新たな仮説を市場に投げかけることが求められる。学び・経験の場は、もはや過去の経験や職場に閉じたものではなく、その成否も個人的な内省経験に大きく依存するようになっている。

②職場の変容（注３）
職場の雰囲気や仕事の緊張感の共有は、OJTの暗黙の前提である。職場で行動をともにして、表情や動作などの非言語情報から多くを学びとる。対面での会話・指導を通じて、共通した経験を言語化・形式知化し、連鎖的に受け継いできた。しかし、「職場で一緒に働かない」働き方（直行直帰、在宅勤務など）では、お互いの働いている姿を見ることはない。上司・部下ともに、職場や自身の経験だけに依存しない、他所にいる他者への具体的な想像力が求められている。

さて、もう一度、OJTはうまくいっているか、と問いかけてみよう。データは、多くの企業でOJTが機能していることを示していた。しかし、「機能していない」と答えた少数の声に耳を傾けるとどうだろうか。市場との対話や職場の変容に対応したOJTはどうあるべきか－OJTが企業の教育訓練の主流であり続ける上で、すべての企業にとって無視しえない大きな問いといえるだろう。

久米功一

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