Column

現代社会において、街づくりやエネルギー問題、少子高齢化など数多くの複雑な問題があり、これらに対して企業・行政・NPOがそれぞれの領域でそれぞれ解決に取り組んでいる。 これを“Dialogue + Action = Innovation”として掲げ、企業・行政・NPOの領域を横断した社員参加・市民参加のイノベーションを目指しているのがフューチャーセッションズだ。そこで今回、フューチャーセッションズ 代表取締役社長の野村恭彦氏にインタビューを敢行。オープンイノベーションに関する考え方などを伺った。

聞き手:リクルートワークス研究所 副所長 中尾隆一郎

 

協働は“成功か失敗か”ではなく“するかしないか”

中尾隆一郎(以下、中尾):
御社では「MICHIKARA 地方創生官民協働フォーラム」をはじめ、“官民協働”の取り組みを実施されています。野村さんは、これらの取り組みをどのようにとらえていらっしゃるのですか?

フューチャーセッションズ 代表取締役社長の野村恭彦氏フューチャーセッションズ 代表取締役社長の野村恭彦氏

野村恭彦氏(以下、野村):
多くの人が「協働が成功している地域はなにが違うのか」から考え出すのですが、協働とは“成功か失敗か”ではなく“するかしないか”だと思うんです。
オープンイノベーションも同じで、オープンなネットワークでの仕事を“するかしないか”というだけです。つまり協働もオープンイノベーションも、単なるやり方の違いなんですね。
やり方が変われば、当然ながら成功の定義も変わってきます。クローズドの場合は、売上増加やKPIの達成が成功となりますが、これらはあくまでも旧パラダイムにおける成功の定義で、オープンイノベーションの環境下にはあてはまりません。まずは、この成功の定義に対する理解と意識を変える必要があるわけです。

たとえば、フリーランスで仕事をする人は、協働して仕事をするしかありません。誰かと一緒にやらなければ仕事ができないため、無意識のうちにオープンな新パラダイムを実践しているんですね。この新パラダイムの成功の定義をどのように置くかで、短期的な意思決定の内容が変わってきます。その時、自分たちがどこを目指すのかが重要です。短期的な売上だけならクローズドの方が良さそうですし、変数も少ないため予想もしやすいのです。オープンではより複雑な方程式が求められてきます。

「自己都合の問い」から脱却した先にある共通の意識

中尾:そうした観点では、多くの企業がやろうとしているオープンイノベーションは動機が不純といえるかもしれませんね。社内ではイノベーションを起こせないから社外の力を使って儲けよう、といったような。

野村:そうなんです。それを私たちは「自己都合の問い」と呼んでいます。問いを変えなければ、組織外の人たちには協力してもらえません。自己都合ではない、みんなが協力したくなる社会最適な問いを立てるべきなんです。

リクルートワークス研究所 中尾(左)と、フューチャーセッションズ 野村氏(右)リクルートワークス研究所 中尾(左)と、フューチャーセッションズ 野村氏(右)

たとえば、ある企業のスタッフがオープンイノベーションに関する企画案を提出した際、役員からの許可を得られない時に「儲からないから却下されている」と思い込みがちです。でも実際には、役員は「自社だけが儲かるような企画では、社外の組織が協力してくれるわけがない」といったように、もっと先を見ている可能性もあります。逆もしかりで、上司から地方創生の推進を任されたスタッフが、旧パラダイムの成果である売上増加も同時に実現しようとして、「オープンにやれ」と「売上を増やせ」というダブルバインドに陥ってしまうケースもあるでしょう。こうした状況は、オープンな新パラダイムの成功に対する共通の意識がないため、ねじれたまま議論が進んでしまっている例といえます。
これは企業に限らず行政でも同じです。官民協働や市民協働において、職員は街づくりという大きな理想ではなく、指定個所の道路補修など市民から陳情があった具体的な課題に目を向けがちですが、それでは短期的に利害関係のある人たちしか集まりません。そこで揉めると、「市民協働は難しい」という結論になりがちです。このように、オープンな取り組みにおけるゴールをじっくり考える余裕がないのは、縦割りの組織にも原因があるといえます。フリーランスなどの個人なら自然にできることでも、縦割りの組織ではやりづらいものです。まずはそこに気付き、意識を変えていくことが重要なんです。

 

“問いを変える”ことでお互いの関係性も変わる

中尾:「自己都合の問い」から脱却した後は、なにが必要なんでしょうか?

野村:次にやらなければいけないのは、“新たな問いによって、新たな関係性を生み出す”ことです。それぞれ関係する人たちの利害が一致する問いを動的につくっていきます。この時、クリエイティビティを持ってどのような問いを立てるか考えれば、お互いの関係性を変えられるんです。
でも一般的な仕事の流れとして、まず計画ありきの“How to”で進められるのが実情です。なるべくブレイクダウンして具体的なアクションプランまで落とし込んでいく方が、マネジメントの観点で都合がいいためです。しかし、アクションプランまで落とし込んでしまった状態では、まずオープンなコラボレーションが期待できません。

オープンイノベーションは、どちらかといえば“いま知らないことが分かる”ことがゴールになります。それを組織ベースでどのように実行していくかが重要です。
そこに私たちの役割があります。たとえば地域の未来を考える市民協働の場合、市民から寄せられる細かな陳情からスタートするのではなく、行政が企業を交えながら“市民が主体的につくりたい未来”を考えていきます。そして、それを実現するためには、市民個人にはお金もノウハウもありませんから、企業にそれをビジネスとして実現してもらい、法的な規制があれば行政が緩和する、といった流れをつくるわけです。順番さえ間違えなければ、誰もお金を払うことなく、みんなが喜ぶものができます。こうした動きを進めていくのがファシリテーションです。この場合、会議におけるファシリテーションとは少し意味合いが違い、それまで無関係だった人をいかに当事者にしていけるかがポイントです。
このように、私たちが行っている取り組みのベースとなるのは、あくまでも“市民社会をつくる”ことです。まずは理想の世界を描き、その実現を行政や企業が協力して進めていく。その結果、民間企業が適切な利益を出せればベストですし、ノウハウを活かして横展開も可能になります。

 

世界中の都市でイノベーションを起こす「プロジェクト30」

中尾:渋谷で企業・NPO・行政のクロスセクターによる街づくりプロジェクト「渋谷をつなげる30人」を実施されていますが、この内容についてお教えください。

野村:2016年10月から5カ月間にわたって、地域課題の解決や、渋谷区の基本構想を実現していくためのプロジェクトを立案・実行してきました。メンバーは渋谷区役所をはじめ、セコム、東急不動産、キユーピー、ボッシュ、京王電鉄など渋谷区に拠点を持つもしくは事業展開している企業、そしてNPOとしてグリーンズ、ETIC.、サービスグラント、代官山ひまわりなど、バラエティ豊かな30人が集まりました。具体的な取り組みとしては、渋谷区の課題解決に特化したクラウドファンディングサービス「CAMPFIRE LOCAL SHIBUYA」の立ち上げ、渋谷区で働くワーカーたちをつなげてシビックプライドを高めるイベント「green drinks Shibuya」の開催、といったムーブメントが始まっています。2017年9月からスタートした第2期でも、新たな30人のメンバーが渋谷区に新しいインパクトを生み出していく予定です。

多様性あふれるメンバーで構成された「渋谷をつなげる30人」

 

中尾:渋谷というエリアを選ばれたことには、どのような意味があるんでしょうか?

野村:こうした取り組みを日本という国単位で行うと規模が大きすぎて、集まった人たちが日本を代表すると言い切れません。そこで、もっと小さい地域で実施することが求められます。そうした点において、渋谷は規模的に適していますし、なによりエリア自体に企業を惹きつける求心力があります。
これを郊外で実施する場合は、まず行政の職員研修を通じて、地域に魅力をつくることからスタートします。具体的には、「魅力クラスタ」をつくっていくんです。たとえば、アートラボや美大などがあれば「アートクラスタ」をつくるなど、もともと点として存在するコンテンツをつないで、エリア自体に求心力を持たせていきます。
このように、行政は市民からの陳情を単に処理するのではなく、少しスキルを付与して発想を変えれば、イノベーションのリーダーとして取り組むことができるのです。

中尾:プロジェクトに参加される市民の方々は、どのような人たちを選ばれているんですか?

野村:市民を代表するという観点から、NPOの方を選ぶことが多いですね。個人の意見ではなく、なるべく多数の意見を持っている方が適任ですから。「渋谷をつなげる30人」のメンバーも8人がNPOで、20人が企業、2人が行政から選出しています。この30人がお互いに情報を提供しあいながら、一緒に進めていくわけです。

中尾:30人という人数には、なにか理由があるんでしょうか?

野村:一緒に会話をできる最大人数が、ひとつのコミュニティあたり30人と考えているからですね。弊社ではこれを「プロジェクト30」と呼び、世界中のあらゆる都市でコミュニティづくりを行っていく予定です。その一環として、まずはスイスでプロジェクトの立ち上げを進めています。

渋谷のさまざまな活動を集めて大きなインパクトを生み出していく

 

“目標管理”ではなく“目的に基づくプロセス管理”が鍵

中尾:それでは最後に、これからオープンイノベーションに取り組む人たちに向けてアドバイスをお願いします。

野村:地域や企業が新パラダイムの成果について考える時、目的をどのように設定しなおすかが重要です。たとえば、地域の場合で多いのが人口減によって減収が起こる、という旧パラダイムの課題です。でもこれが新パラダイムになると、行政の予算すら必要なのか疑問になります。みんなの力で自発的により良い地域がつくれるようになれば、行政の予算をあまり使わなくて済むからです。このように考えると、行政も単にコストを税金で賄うのではなく、企業や市民が地域にとっての将来的な価値を生み出せるような投資が求められます。公園の周辺を整備する際に、お店を出しやすいような整備方法を採用する、といった具合ですね。地域のための市民サービスを、企業やNPOが提供できるように投資する、といった部分も含めて目的を設定していくわけです。そうした意味で、オープンイノベーションを進めていく上では“目標管理”ではなく、“目的に基づくプロセス管理”が極めて重要な鍵になるでしょう。

中尾:ありがとうございました。

 

【今回の事例からの学び】
本当のオープンイノベーションを実現するためには、3つの壁を越える必要があります。
それは、(1)社内の壁、(2)ネットワークの量の壁、(3)ネットワークの質の壁です。
今回の事例からの学びは、フューチャーセッションズの標榜しているDialogue + Action = Innovationというコンセプトが、「街」を対象にしたオープンイノベーションに有効だというのが分かったことです。この手法を活用すると、市民、企業、行政の3者の壁を上手く取り除けるのです。野村さんがたとえ話として例示されていますが、個人事業主(フリーランス)であれば、当然ながら他社との協働は必須になります。しかし、企業内、あるいは今回のように他者との協働では、縦割りの壁が阻害します。
ところが、この手法により従来のやり方と異なるアプローチができるのです。たとえば、市民、企業、行政を集めたセッションでは、従来であれば行政が市民の陳情を実現する中で、企業が短期業績を上げることを志向しがちです。しかし、この手法では市民も企業も行政も、市民のためになる理想像を描くことから始めます。そして、企業はリソースを提供し、行政は必要に応じて規制緩和を行い、市民は声を集めます。そして前向きに動き出すと、個人は企業と行政に感謝し、企業は市民の真のニーズ、ノウハウ、結果としての収益を、行政は予算を使わずに理想を実現する経験やノウハウを得ることができます。
今後、同社は渋谷で実施した手法を、郊外の街や外国でもスタートします。この手法が一度動き出すと、さらにそこがコアとなり加速度的に活動が広がる可能性があります。フューチャーセッションズのような手法を活用して、市民、企業、行政のトライアングル・ハッピーが広がるのが楽しみです。

 

リクルートワークス研究所 中尾隆一郎

 


プロフィール

野村 恭彦(のむら・たかひこ)
株式会社フューチャーセッションズ 代表取締役
金沢工業大学(K.I.T.)虎ノ門大学院 イノベーション・マネジメント研究科 教授
国際大学GLOCOM 主幹研究員
博士(工学)

慶應義塾大学修了後、富士ゼロックス株式会社に入社。同社の「ドキュメントからナレッジへ」の事業変革ビジョンづくりを経て、2000年に新規ナレッジサービス事業KDI(Knowledge Dynamics Initiative) を立ち上げ。2012年6月、企業、行政、NPOを横断する社会イノベーションをけん引するため、株式会社フューチャーセッションズを創設。 著書に「イノベーション・ファシリテーター」、「フューチャーセンターをつくろう」など、監訳に「コミュニティ・オブ・プラクティス」、「ゲームストーミング」、「コネクト」、「シナリオ・プランニング――未来を描き、創造する」など多数。つくりたい未来は、市民自らが対話し実行する創意形成社会。

 

2018年01月26日