ベトナムでの人事制度構築について

まずはミッションとビジョンを伝える

前述の例で共通するのは、人材採用、教育に必要な物差しである「人事制度」をきちんと構築していないことである。人事制度の構築は会社の将来を左右するほど重要であるにも関わらず、進出して間もない時期は多忙で、現地法人の社長は人事が分からない、スタッフは3年程度で辞める、など着手できない理由が多いため、取り組みが遅れてしまう事もある。
人事制度を新規導入する時のチェックリストと、実践するタイミングについて、下記のとおりまとめた。

項目1の「ミッション」とは、現地法人の存在意義である。ミッションがあるから進出するはずなのだが、意外とそれをきちんと定めていないケースが多い。現地法人は親会社の一部門である、という考え方は、本社とのかかわりが薄い現地スタッフには理解できない。そのため、現地法人のミッションを明確に掲げ、時間軸に沿ったビジョンもあわせて構築する必要がある（チェックリストの項目２）。日本で入手可能なベトナム関連資料には、幹部人材が採用できない、すぐ転職する、という情報が散見されるが、有能な現地人材は、ミッションやビジョンが確立した企業への入社を望んでいる。そのため、採用活動を開始する前に項目１，２のミッションやビジョンをきちんと定めておくとよい。

求める能力要件を「見える化」し、KPIを整備する

項目3は、会社のミッションを遂行できる人材に求める能力を決める作業で、まさに採用に直結する。専門的な内容のため、本社の協力を受けながら整備してもよい。たとえば、医薬品メーカーのミッションが「ベトナム人の豊かな生活を支える」だとすれば、営業スタッフを採用する際に、求める主な能力を　①影響力　②成果重視　③主体性　④サービス精神、というように定義すればよい。ここまでできると採用する人物像も想像でき、面接の際にどういう質問をすべきか自ずと頭の中で浮かんでくる。適性テストや能力テストのアセスメントツールを合わせて利用する場合、重視する点も分かってくる。

項目4は、採用後に向上させる能力の成長過程を、具現化する作業である。日本に比べて社内コミュニケーションが少ない海外では、啓発を兼ねて、細かく文書化する方法が合理的である。たとえば、前述の営業スタッフを採用する場合、下記のように段階分けできる。（hが最高のステップ）

a) 職務上の権限を乱用して、影響を与える
b) 努力していない
c) 意識しているが行動していない
d) マニュアル通りの説明ができている
e) 工夫して、説明できている
f) 相手に合わせた行動ができている
g) 相手に良い印象を与える行動ができている
h) 情報発信して、複合的な影響を与えることができている

本来ならば、人材を採用するまでに上記のような能力向上のステップを設定してほしいが、ベトナムでは幹部人材が多くないので、市場原理に従って、立上げ時のメンバーを採用してもよい。幹部候補でない人材は比較的多く、採用した現地の幹部に責任のある仕事を任せても良いので、最低限、上記 d）の能力があれば十分である。

項目4で説明する能力が比較的定性的なものであるのに対し、項目5で構築する指標は数字に表れる成果である。製造業であれば、生産量、生産効率、不良率、在庫などで、サービス業は売上高、アポイント数、訪問数などが挙げられる。日本ではチームでカバーしあって目標を達成しようとするので、KPIはあまり細かく設定しなくてもよいが、海外では仕事の内容の確認を兼ねて、細かいKPIが求められている。そのため、KPIの整備も重要な仕事のひとつである。

採用戦略には労力を惜しまずに

チェックリストの項目6、7、8も、人事制度を導入する上で非常に大事である。ここでは深く立ち入らないが、能力の指標とKPIを両輪に透明性の高い給与制度を構築し、中間管理職が部下を評価・教育できた時点で、はじめて人事制度が機能していると言える。仕組みが回り始めるまで数年かかる作業なので、まずは項目１～５を早期に確立して、採用につなげてほしい。

当地の日系企業の採用活動をみると、採用担当者の勘や好き嫌いで決める、候補者数名を面接して一番良さそうな人材を採用する、といった相対基準で採用するケースが非常に多い。会社のミッションやビジョンに基づいた人材要件をあらかじめ戦略的に決めて、採用しているケースは少ない。多少時間がかかる作業ではあるが、単なるスタッフの採用という考え方を脱して、一緒に戦う仲間の人材像を明確にして戦略的に採用した方が長期的に良いはずである。場当たり的な対応ではなく、確立した人事制度の下で長期的に会社を支える人材を採用するよう心がけて頂きたい。