Column

William He

現地人材から見た日本企業のマネジメント・スタイル
弊社が実施したインタビューによると、ほとんどの中国人の従業員が日系企業のKPI(重要業績評価指標)、リスク・コントロール、プロセス管理は素晴らしいと認めている。 また、多くのミドル〜シニアレベルの従業員は、日系企業には成長の余地が残されており、仕事の効率をさらに上げて判断決定プロセスのスピードを上げれば、成長が実現すると感じていることがわかった。

「ローカライズ戦略」は1つの選択肢
多くの多国籍企業は、ローカル市場のニーズに応えるために現地の文化に適応し、採用した現地人材の能力を活用することで、さまざまな地域での収益を最大化している。 ローカライズ戦略と異文化マネジメントの実行は、文化の違いから生じる衝突や非効率性を避けるのに効果的であり、多国籍企業にとっては自社の競争力を維持するために有効である。「ローカライズ戦略」とは、人材の現地化、特にシニアレベルの重要なポジションに現地人材を配置することである。在中国の日系企業は早急に人材の再配置を進めて、現地人材をシニアレベルのポジションに就かせ、昇進機会を増やし、判断や決定権を現地の経営陣に委譲するべきである。現地人材はローカル市場の情報や法律だけでなく、地元の習慣やしきたりに詳しいため、消費者ニーズに適合しやすい。現地人材の起用はコストの削減やローカル市場でのシェア拡大につながり、ビジネスの安定に役立つだろう。 給与システムについては、日系企業の年功序列型を一新し、市場経済に適応するべきである。能力が従業員の給与に反映されれば、中国人の従業員は自発的に組織に貢献するようになり、ローカル文化の専門家として企業にとって有益な戦力になり得るだろう。

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William He (ウィリアム・カ)氏
William He
中国で17年以上エグゼクティブ・サーチに携わり、日用品、小売り、テクノロジー、製造、エンジニアリングなど幅広い業界で、販売、金融、人事の役員・管理職の紹介を行っている。中国の労働法や福利厚生に詳しい。地方自治体、各地域の研究所、大学、在中国外資企業とのネットワークがある。中国の人材大手会社(FESCO)勤務後、1996年にBó Lè Associates入社。現在は、北京の事務所で、常務取締役と中国北部担当責任者を務める。華南師範大学・英米文学部卒業、暨南大学・文学部で修士号を取得。

 

 

2015年03月23日