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はじめに
ここ数年、わが国では「成果」をキーワードにした「成果主義」が、年功制や能力主義に代わるものとして、経営戦略や企業と個人との関係などの視点から議論されている。しかし、そもそも能力とは何か、成果とは何かについて、論者によって見解が違い、共通の理解があるとは言いがたいのが現状である。
そこで、以下、欧米の文献および事例により、欧米における成果主義の変遷を紹介し、能力、行動、成果、組織と個人といった観点からみた問題点とあわせて参考に供したい。
なお、performanceの意味として、あるイギリスの学者は「オックスフォード英語辞典では、performanceとは『やるべきことの実行と達成』とあり、結果の達成だけでなく、それに至るまでの働き、行動も含むのである」と説明している(Armstrong)。
1.成果主義の誕生
欧米では、18世紀の産業革命を経て本格的な工業化が始まり、現代的な企業と労働者が生まれた。やがて職務給の出現により、1時間当たりの労働(time-worked)と賃金の関係が明確になった。当初、時間による単純な出来高給で何ら問題はなかったが、時代の変化と共に、経営環境や組織や仕事のやり方が複雑になるにつれ、職種や職位による裁量度にも差が出来、業績・成果と賃金との関係が複雑になってきて、成果主義の問題が生じてきたのである(図表1参照)。
定義とタイプ
英語で一般に、performance and pay と称されてきた成果主義は、広義には「個人、部門、あるいは企業のあげた成果にリンクして金銭的褒奨(financial
reward)を与えること」と定義されている。
しかし、その「成果」については、「誰の成果をさすのか」、「どういう方法で測るのか」、そして「どういう方法で褒奨額を決めるのか」、という3つの問題がある。この3つの問題のとらえ方によって、成果の褒奨への反映方法には、次の3つのタイプが生じる。
タイプ1 個人の人事考課を成果に結びつけるもの
人事考課(merit rating)により、プロセス全体を通して、個人的能力や行動のインプット(スキルなど)と客観的なアウトプットととの関係を数値化して、多くの場合、基本給に反映させ組み入れる。
タイプ2 個人の目標の達成度(アウトプット)を成果とするもの
MBOなどで生産高、売上高などの数値を個人の成果として、基本給とは別に一時金(成果給)として支給する。
タイプ3 部門・企業の業績を成果とするもの
ある特定の部門や企業の業績に応じて、機械的に算出された額をボーナスとして基本給とは無関係に支給する。
ただし、これはresult pay ともいわれ、厳密には成果主義の範疇には含めない。
2.成果主義の変遷
図表1 職種による裁量度(業務と時間)と
成果主義の関係
・職位があがるほど、裁量度が高いほど、
成果主義になじみやすい。 |
イギリスの例を挙げると、イギリスでは1960年代から70年代にかけて、戦後の復興のために、単純労働の生産性をあげる目的で工場労働者にボーナスによるインセンティブ給の導入が何度か試みられたが、当時の計画生産制度、労働者の抵抗などにより、これは失敗に終わった。
80年代になって、今度は別の観点からの成果主義の導入が行われた。すなわち、
�� 集団的なボーナス方式ではなく、個人の業績を人事考課により評価し、賃金に反映する
�� 工場労働者ではなく、管理職を含むホワイトカラーを対象とする
�� 個人別の目標達成度を重視する
と変化したのである。
以上のように、イギリスにおける成果主義の個人化(individualization of performance pay)は、80年代になって定着し、人事考課による個人別業績評価、管理職を含むホワイトカラーへの適用、工場労働者に対するボーナス方式の減少という経緯をたどっている。
イギリスでの成果主義の普及で特筆すべきことは、80年代から90年代にかけての保守党政権が、この成果主義を歓迎し、公務員にまで適用を拡大したことである。このことは、「今や、公務員の賃金は、職務基準に対する個人の達成度により決められることになった」とマスメディアに評されたほどである(91年)。92年のある調査によると、イギリスでは、企業の約40%が管理職対象に、約50%が事務職に、約25%の企業が熟練工に、先に述べた成果主義を適用している。
成果主義の個人別化はアメリカではイギリスよりさらに徹底していて、たとえばAMA(American Management Association)の86年の調査によると、ほとんどのアメリカ企業では人事考課による個人別業績評価を賃金決定に反映している。
3.成果主義の役割
雇用上の採用と引き止め策(recruitment and retention)
成果主義は、優秀な社員を採用し企業内に引き止めておく役割を果たしている。このことは、企業競争が激しくなり、労働市場から価値ある人材を採用し、かつ引き止めることが経営上の課題である企業ほど、深刻に受け止められている。
欧米では80年代後半から末にかけて特に顕著になり、採用の選考の段階から成果主義を打ち出すことで、真の"right person"をひきつける効果をあげている。ある調査によると(87年)、成果主義を採用しているイギリス企業では優秀な人材の退職率が大幅に減少している。別の調査でも(90年)、成果主義を採用したイギリスの企業では、3年間で退職率が16%から11%に減少し、かつ、劣っている社員(poor
performer)の半分が退職している。
動機付け(motivation)
競争時代に生き残るには、社員の動機付けが最重要であることは論をまたない。理論的にも、たとえば「期待理論」(expectancy
theory)では、個人の賃金を目標の達成と結びつけることは動機付けや生産性向上に大きな効果があるとされている。賃金以外の一時金、ボーナスによる成果給でも同様である。
企業変革
成果主義の役割は、前述のように、集団から個人に関連することへと変化してきた。ところが90年代に入ってから、急激な経営環境の変化に対応するため、企業は組織のフラット化、風土改革、人件費の抑制などを行い始め、企業戦略の実行との関連で、成果主義はここでも重要な役割を果たすことになった。
�”�土改革と価値観の浸透
成果主義を通して、企業は、「我が社の価値観とはこういうものである」と社員に示すことができる。たとえば、マーケット志向、戦略志向、ダイナミズム、起業家精神、経営資源の配分などである。こういう企業目標に向かって、成果主義を個人レベルに推進することで、企業風土を変革することができる。
�∀�使関係への影響
成果主義で、社員(労働組合員)に企業の価値観、目標を浸透させることは社員(労働組合員)に対する企業の統制力を強め、仕事をより「個人化」(personalized)し、労働組合から労働組合員を引き離し賃金決定に対する労働組合の力をそぐことになる。つまり、集団的関係であるべき労使関係が個人的な雇用関係になる恐れを労働組合側は懸念する。
実際は、各企業の労使関係によりさまざまで、成果主義の賃金部分の管理職への適用も拒否する労働組合もあったし(British Rail)、賃金部分を成果で決めることとは労組との交渉事項ではないと合意した事例まである。
��上司の立場の強化
成果主義は、現場におけるラインマネージャーの部下掌握力を強める。成果主義の下では、一対一の面接により、目標設定、評価、コミュニケーション、フィードバックなどを通じて、上司は、どんなにつらくても、経営を代表して経営の意思を断固として部下に伝えなければならない。その過程を通じて上司は、上司としての権威を高め、さまざまな分野における意思決定力を強くすることができ、組織変革に貢献することができる。
�た遊鑒颪慮�果的配分
成果主義は人件費の効果的配分を可能にする。特に、企業業績が芳しくないときは尚更である。すなわち、成果主義は、人件費を硬直的に一律にばらまくのではなくて、柔軟に、「価値ある社員にふさわしい、価値ある褒奨を与える」ことである。成果主義による人件費の配分は、直接費用の賃金部分だけでなく、福利厚生、製品コストなどの間接費用まで影響するのである。
4.performanceとはなにか
欧米は結果本位であるから、performance (業績、成果)とは売上高や利益などをいい(かつてはこういう定義もあった)、途中のプロセスは関係ないと思われがちであるが、現在では決してそうではない。あるテキストから引用する。
「一般的に、次のように説明される。
Performanceとは、
1 能力(評価による)
2 行動特性(評価による)
3 求められるアウトプット
のどれかまたは組みあわせである。」(※1)
この3つの関係はまた、図表2のように能力は行動を媒介にして成果になることと符合している。同様のことはアメリカの、Performanceの研究専門団体であるISPI(International
Society for Performance Improvement)もホームページで強調している(http://www.ispi.org)。
議論を整理してみよう。
�� 定量化が難しい部門がある公共部門や管理部門や技術部門では成果は定量化が難しい
�� 成果をあげるのは個人とは限らない。ある成果を達成するのには、個人だけではなく、チームやグループなどによることが多くなっている
�� プロセスが大切―performance managementの登場
成果は努力(effort)の結果であって、能力や行動を無視するのは現実的ではない。結果だけを評価するのは、結果主義(result)であって成果主義ではない。結果だけでなく結果を生むまでのプロセスと結果をあわせて評価するのが成果主義である。
このプロセスに注目したのが 最近欧米企業で定着しつつあるperformance management の考え方である。すなわち、
「performance managementとは、個人と企業の両方をひとつの有機体とみなして、個人が能力や行動特性を発揮し、個人と企業の業績を最大限に達成するプロセスを重視する」(※2)
日本の「成果主義」は、このperformance managementから学ぶことが多いように思われる。
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欧米企業では、給料総額の10〜20%が、結果給(payment by result,またはresult pay)と呼ばれる部分があって、これはあらかじめ計算式が決まっていて部門や企業の業績から算出された金額をいわば自動的に支給する「ボーナス」で、厳密には成果主義でいう個人の能力や行動の評価による「成果給」(performance
pay)とは区別されている(※3)。ゲインシェアリングとか呼ばれているのがそうである(※4)。
5. 欧米人から見た日本企業のperformance
欧米人からみた日本企業のperformanceの典型的な例を紹介する。比較することで両者の違いがより明確になる。
「日本企業では、処遇や賃金を仕事のperformance だけで決めることはない。勤続年数、内部のバランス、教育訓練の評価、保有技能(possessed
skills)などを総合して決めている」(※5)
つまり、日本企業の処遇は成果主義ではなく、属人的要素で決められることを指摘している。
結び
以上、欧米における成果主義の変遷を見てきたが、欧米企業も多くの問題点を抱えている。あるイギリスの学者が成果主義の将来として、問題点を述べているのでそれを簡単に紹介して結びとしたい。
�� 組織と個人の関係
個人に求める前に、まず組織の企業風土を成果主義に変革することが先決ではないか。
�� 上司であるマネージャーの資質
個人に対する成果主義は、一方の当事者である上司の高い資質が前提であるのに、しばしば忘却されている。これでは成功しないのではないか。
�� 労使関係
成果主義では、個人の立場はどうしても弱くなるし、労働組合の関与も難しくなるから、労使関係の健全性が失われる結果、労使の信頼関係も危うくなり真の企業革新が難しくなるのではないか。
これまで述べてきたように、欧米の成果主義は、社会や経営環境の変化に合わせて変遷を遂げ、組織である企業成果と個人の成果を最大限にするために、個人の能力から成果に至るまでのプロセスを重視し、成果はその結果である、というのが一般的な考え方である。
| 図表2 「能力主義」と「成果主義」における保有能力・技能、行動、成果の関係 |
・保有能力(原因)は、行動(媒介)により成果(結果)になる。
・成果主義は、保有能力を成果に転換するまでのプロセス全部。 |
| ※1 |
Three types of performance are generally used singularly
or in combination.
1 skill and competence
2 behavioral traits
3 output
(出所:Personnel Management, K.Sisson, p.484, Blackwell, 1994) |
| ※2 |
| Compensation Handbook, p.424, McGraw-Hill,2000 |
| ※3 |
| Payment by result is distinguished from performance
pay which depends on some formal appraisal or assessment of individual
behavior. (Personnel Management, Sisson, p.454, Blackwell,1994) |
| ※4 |
| なお、結果給のタイプにはいろいろあって、詳しくは、たとえば、手軽な実務書としては、Pay for
Results,Jorgenson,Merrit,1996がある。 |
| ※5 |
| Compensation, Milkovich, p. 503, McGraw-Hill, 1999
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太田隆次(おおた・りゅうじ)
1959年京都大学卒業。日本ペイント入社、人事部長、国際事業部長を歴任。89年グレースジャパン入社、取締役人間室長を経て95年国際人事研究所を設立、現在にいたる。67年から69年バージニア大学ビジネススクール、ウィスコンシン大学ロースクール留学。ウィスコンシン大学修士課程修了。日米教育交流振興財団(フルブライト記念財団)事務局長。著書に『人事部が元気になる本』『日本企業の復活 コンピテンシー人事 活用の仕方』(経営書院)、『年俸制導入研究資料』(アーバンプロデュース出版)など多数。 |
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『Works No.44 機能する「成果主義」』(2001年2月発行)掲載 |
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