米国大手銀行・深夜のインタビュー 　今年6月22〜24日、米国ピッツバーグで開催されたNCDAカンファレンス※1に出席した。そのカンファレンスで出会った22名の、主に企業内を対象としたキャリア・カウンセラーに、「企業内における米国のキャリア・カウンセリング※2の実体」について取材を行った。 　今回の原稿では特に、23日の深夜に無理矢理お願いし、快くインタビューに答えてくれた6名の方々との会話を中心に、その内容をレポートしていくことにする。6名の内訳は、 A:米国本社だけで6000名強を抱えるきわめて有名な銀行(以下、X銀行)の部長。彼はそこで、責任者として、さまざまな雇用者のキャリア・ディベロプメント に対する施策を作成・実施している。 B:Aとともに働くHRディビジョンのスタッフ。 C・D・E・F:HR系コンサルティング・ファームでX銀行と契約を結び、キャリア・カウンセリングをはじめとしたサービスを行っているカウンセラー※3。 キャリア・カウンセリングを知らない!? 　まずは、キャリア・カウンセリングをどのように捉えているのか、その定義を含めて聞いてみた。 田辺:「米国において、企業で働く人々は、キャリア・カウンセリングをどう捉えているのでしょうか?」 A:「どう捉えている、というよりも、そもそも知らない。どんなサービスを提供してくれるのか、全くわからない人がほとんどじゃないかなあ。1回でもキャリア・カウンセリングを受けた人じゃないと知らない。入社時のキャリア・ガイダンスで必ず誰かが、『キャリア・カウンセラーは何をするんですか』と質問をする。精神的原因で組織に不適合を起こしてしまった人が利用するサービスだと思っている人も多い」 B:「お金が必要なんですか!?と聞いてくる人もいれば、お金を払うんだから、望むことを全てしてほしい、例えば自分の就職先を探してほしい、なんて人もいる」 A:「一般に相談に来る人々は、どのキャリアに進めばいいのかわからないし、カウンセラーに何を望んでいいのかさえわからない人が多いかもしれないなぁ」 B:「ある30歳の男性は、『今まで10年ほど働いてきたけれど、このままのキャリアをさらに進んでいいのかわからない』と相談にきた」 A:「私は先日、40〜50歳くらいの管理職の人の相談を担当したよ。今の仕事や仕事環境はとても気に入っているんだけれど、これからも昇進し続けるには、あまりにやらなければならないことがあり過ぎて、と彼は悩んでいたね」 D:「100人いれば、100人のそれぞれ違うキャリア・モデルがあって相談がある。その意味では、NCCC※4をはじめとしたキャリア・カウンセラー資格は重要だ。十分な訓練を受けた人でないと、一般論や自分の意見の押し付けになってしまい、それぞれの人にあった的確な援助ができなくなってしまうと思う」 8割がダウンサイジングの転職者 　最初の話を聞いただけで、頭が混乱してきた。「米国のキャリア・カウンセリングとは、きわめて開発的・前向きなもので※5、しかも、米国人はみな強い独立心を育てているから、積極的に自分のキャリアを考え、キャリア・カウンセラーの援助のもとに自分のキャリアを計画しているんじゃなかったのか!?」。そこで、今度は、次のような質問をしてみた。 田辺:「大雑把に分類するのは危険かもしれませんが、どんな人々がキャリア・カウンセリングに来るのでしょう?」 A:「ダウンサイジングで転職をしなければならなくなった人たちが一番多くて、約8割かな」 B、C、D、E、F:「その通り」 田辺:「……。」 A:「やはり、職場を去らなければならないのは一番辛いことだから。相当、困惑している人が多いね」 田辺:「……。私は、米国ではキャリア教育を幼稚園から受けていて、皆しっかりとした自分を持っているから、ダウンサイジングがあっても人々はすぐに気分を切り替えて就職活動に突入していくと聞いていたのですが」 A:「そんなことはない。そういう人もいるけれど、そんな人ならキャリア・カウンセリングを受けには来ないだろうね。人間、『悲しい、つらい』時は、誰でも『悲しい、つらい』と感じると思うよ」 B:「残りの2割は、キャリア・カウンセリングを受けた知人から、“いいサービスを受けられる”と紹介を受けて来る人たちが多いね。だから、相談内容はまちまちだ」 C:「多くはアセスメントとキャリア・ディレクションかな」 A:「ダウンサイジングの波は大きく、うちのX銀行も実施している。特に金融業界はいままで恵まれていたので、反動は大きいよ。多くの人が混乱しているように思える」 B:「ええ、ほとんどの人が恐怖におののいていますよ。次は自分の番じゃないかと」 C:「いつも怖がっている。その結果、仕事のパフォーマンスは低下するし……。それだけではない、当然、企業に対する忠誠心は異常なまでに低下しているし、自己のアイデンティティも崩壊しているようにみえる」 A:「その通り。あるクライアントで、先日、東南アジアへの転勤を命じられた人がいるんだけれど、悩んだ挙句に断った。いままでの金融業界ならば、断るなんてことはまずなかった、というより、できなかった。忠誠心は相当なくなっていると私も痛感している。しかもその人は、いわゆるトップレベルにいる人だったんだよ」 B:「やはり、金融業界で働く人の多くは、ほかの業界にくらべると、企業に依存し過ぎてきたんじゃないかな。企業ありきのアイデンティティから、自分自身のアイデンティティへと方向転換していかなければならない時代だ」 田辺:「日本でも同じ言葉をよく耳にします」 A:(真剣にうなずく)「50・60歳代では、フルワークでは働きたくないとか、いままで歩んできたものとは違う分野に進みたい、休日休暇を充実させたい、という人も増えている」 B:「かと思えば、58歳の役員で、外国から戻ってきたかと思ったら、また半年後に海外転勤。子どもも小さいから、結局、妻が米国内に職を見つけて、夫が単身赴任。しかし、この決断は相当厳しかったらしく、彼は7〜8回もキャリア・カウンセリングを受けにきていた」 C:「女性のクライアントも増えているよ。50歳を過ぎると年金ももらえるし、子育てや家庭のことも一段落する。やっとやりたいことができる、って生き生きとする女性が多い」 B:「実際、52歳の女性が、事務職からインテリア・デザイナーにキャリア・チェンジ※7したクライアントがいる」 A:「そういえば、先日も40歳になる専門職の女性が相談にきた。誰もがうらやむX銀行に入社して20年くらいがんばってきて、実際に評価も高い人だが、自分のやりたいことがここにはない、やめたいと悩んでいた。扶養者もいるし、年金はまだだし、今ここで退職すれば相当のデメリットもある。しかし、高い地位の職につくと、プレッシャーも相当きつい。自分の望んできたものと実際の職とのあまりにも大きいギャップから、悩んだ末に退職を決意した」 B:「管理職より、専門職のほうがそういった悩みで相談に来る人は多い。自己コントロールの経験があまりないから」 田辺:「いままでお伺いしていますと、企業に対する忠誠心とか、年金、会社をやめるまでにいろいろと悩む、というような言葉がよく出てきますが、米国でも終身雇用は一般的なんですか?」 A:「終身雇用は一般的ではなくなりつつあるが、仕事保証という概念はある。つまり、一生、雇用を保証してくれなくてもいいが、少なくとも今の職は保証してくれ、というもの。契約書に雇用保証に関する規定を明示して、保証している企業が多い。X銀行でもついに、1993〜94年にかけて『終身雇用終了宣言』をした。今では、連邦政府も終身雇用は行っていないはず」 C:「たしか、社会経済状況によって企業が終身雇用を放棄し始めたのは15〜16年くらい前からじゃないかな。それと大規模なダウンサイジング。企業内のキャリア・カウンセリングが結構メジャーになってきたのは、そのころからだと記憶している。いままで述べてきたように、さまざまなことが働く現場で起きている。ダウンサイジングや、終身雇用の終焉、それによって混乱したり喜ぶ人々。銀行では、長年にわたって守られてきた伝統がくずれ去ろうとしている。多少なりとも、みなが不安を感じている。そんな中で、今、優秀な人材が退職していくことが一方で大きな問題になっている。若い人の約2割が会社を去った。そのうちの46%は管理職。エリート中のエリートも多い。 　だから、“ダウンサイジングで不安を感じている人に対するための”個別カウンセリングだけではなく、若い人材のキャリア選択を含めた『キャリア・マネジメント(管理)』に対しても、今後はキャリア・カウンセラーは積極的に関わっていかなければならないと思う」 A、D、E、F※8:(全員がうなずく) 田辺:「なるほど、ダウンサイジング対応の次にくるキャリア・カウンセラーの任務が、キャリア・マネジメントなんですね」 個人にとってのキャリア・マネジメントへ C:「ええ。現実の職務状況に対して、自分がこういう内容・状態であれば心地いいだろうな、と思っていることと比較しながら、自分のキャリアを自分でマネジメントしてもらう」 D:「だけど、企業が一方的に明日から自分自身の責任でキャリアをマネジメントしろ、というのも無理な話ではある」 C:「だから、そのためのサービスを企業は提供し始めている。いわゆる開発的な立場で、従業員に生き生きと働いてもらって、結果として企業にも貢献してもらう。もちろん、従業員のモチベーションもあがる。そのようなための、キャリア・マネジメントやキャリア・チョイス、それに現在のポジションでパフォーマンスをいかに上げるか、などのワークショップも必要だ。実際、そのようなワークショップは多くの企業で行われているよ」 田辺:「そのなかで、現場におけるカウンセラーの役割は?」 A:「カウンセラーは各職場の管理者と協働して、部下はもちろん管理者自身のキャリア・マネジメント方法とか目標の立て方、管理者としてどんなフィードバックをしたらいいのか、あるいは人事査定方法などのトレーニングおよび援助をしている。 　だけど、実際に部下とそれらを一緒にやっている管理者は、そんなにいない。熱心な人は、定期的にさまざまなワークショップをやってくれと依頼したりもしてくるけれど」 田辺:「従業員側からの反応はどうですか」 A:「結構反応はいいよ。特に、年間の査定で年収が決まるため、管理者とのやりとりに真剣な人が多い。結果に不満を持つ人や、来年こそと思って、どうすればいいかを聞きに来る人もいる。また、結果だけじゃなくて、年間の目標も立てるわけだけど、どんな目標を立てればいいのか、とか、自分の強み・弱味を把握したうえで、それを補完・強化するにはどんな研修・教育プログラムを受ければいいのか、なんていう相談も多い」 E:「カウンセラーは、企業の人事制度や出来事・トレンドも常にキャッチ・アップしていなければならないし、ワークショップや教育・研修プログラムの設計や運営もできなければならない。あと、人事部をコンサルテーション※9できるくらいじゃないと……」 田辺:「ずいぶんと大変そうですね」 全員:「(笑いながら)その通り」 D:「だから日々の勉強はもちろん、カウンセリング場面だけでなく、人事部や教育研修部ともさまざまな形で協力していかなくてはならない。さらに、いままでの人事部やそれと同様の機能を持ったセクションは、どうしてもマクロな組織として従業員を扱いがち。個々人のキャリア・ディベロプメントを標榜しているけれども、実際には、各職場上長の意識とテクニックと熱意に大きく左右されてしまう。上司も自分のキャリア・ディベロプメントで精一杯だから、先程Aが言ったように、キャリア・カウンセラーは各管理職と協働して、個人に焦点をあわせた細かな支援をしているわけ」 C:「それに、みんな忙しくて、査定する書類がきてから部下の行動観察を始める上司がほとんどだから、一度、部下に厳しい査定をつけると、その印象はずっと引きずられがち。前進・向上したくても、十分な話し合いはなかなかできない。でも面談をすると、優秀なコンピテンシーを持っている人は案外多い」 A:「そういう意味でも、キャリア・カウンセリングは今後ますます発展するでしょう。技術の急展開に伴い、仕事内容や働き方はますます変わっていくし、ジョブ・チェンジやキャリア・チェンジも増えていく。そんな際に、『自分の売りはなんなのか』、もっと明確にしておかなければならない。忙しさにかまけてそのことを振り返らない人は多い。特に、あるひとつの企業でずっと頑張って出世してきたような人ほど、何かあったときには危険だ。そうならないためにもキャリア・カウンセリングは役立つ」 E:「そう、企業と契約をかわすにしても、自分をしっかりと把握していないと、ろくに交渉もできないしね(笑)」 終わりに 　ふと気付いたら、午後の11時を回っていた。時間が過ぎるのは早いものである。それにしても、今回のインタビューは、実に印象的なものであった。確かにX銀行という限定取材ではあるが、第一印象は、「なんだ、日本もアメリカもそんなに変わらないじゃないか」というものである。とかく、キャリア・カウンセリングについては、「米国ではこんなにすごいのに、日本では・・・」とか、「日本と米国では文化が全く違うから・・・」と耳にするので、米国びいきの状態でインタビューに望んでいたのかも知れない。 　しかし結果は、まさしく日本でも叫ばれているような状況とほとんど同じではないか、というのが正直なところだ。しかも、キャリア・カウンセリングの主たる目的は、企業側からいえば、依然としてアウト・プレースメント。優秀な人材が逃げる現象が顕著になってからは、「社内プレースメント」のためにCDP※10のバリエーションを増やしている。 　しかし、その一方で、学生中心ではあるが、米国のキャリア・カウンセリングの歴史は長く、100年以上にも及ぶ(図表1 参照)。企業におけるキャリア・カウンセリングも発展途上ではあるが、少なくとも15〜16年の実績がある。さまざまなケースや、アセスメント等のツール・インストゥルメントの種類・数は、極めて豊富である。有名大手企業を中心に、キャリア・センター※11を持つところも多く、 年間数千名の従業員がさまざまなプログラムを利用しているそうだ。 　先にも触れたように、米国の大手企業では※12、「ユニット単位の従業員マネジメントから、各個人単位の、いわばより小回りのきくマネジメントへ」と移行している。通常、日本であればその任務は管理職のすること、となるのであろうが、管理職の仕事量の多さ、管理職自身の危機、それに組織形態の変化(フラット化)や勤務形態の多様化(Mobile Work/日本でいうサテライト・オフィスなど)などから、上司 V.S. 部下の関係も薄れてきている。その点だけでも、十分に米国から学べることは多いと思う。機会があれば、次回は、米国企業のCDPモデルを紹介してみたい。 図表1 米国におけるキャリア・カウンセリングの変遷 NCDAの会報誌に掲載されているMark Pope氏のレポートによれば、米国のキャリア・カウンセリングの歴史は、以下のように分類される。 第1期: 職業紹介サービス(1890〜1919) 第2期: 学校における教育ガイダンス(1920〜1939) 第3期: 大学とカウンセラーの教育(1940〜1959) 第4期: 意義ある仕事と組織的キャリア・ディベロプメント(1960〜1979) 第5期: 実践キャリア・カウンセリングとアウト・プレースメント・カウンセリング(1980〜1989) 第6期: 学校から勤労への移行、キャリア・カウンセリングの国際化、多種文化のキャリア・カウンセリング、技術利用の際のさらなる複雑化(1990〜) ※1 今年で9回目を迎えたカンファレンス。今回は、場所柄からか、参加者は550名弱と、比較的小規模のなかで行われた。NCDAはNational Career Development Associationの略で、設立は1984年である。全米のキャリア研究を行う教授陣やキャリア・カウンセラーなどが、日々の実績・調査・研究の発表を毎年行っている、いわば、実践家が集うカンファレンス。なお、NCDAの前身はNVGAで、設立の1913年から1983年までこの名前が使われていた。 ※2 キャリア・カウンセリングの定義は、日本同様、米国でも様々な解釈・定義がなされている。 ※3 以前は日本でいう正社員として、多くのキャリア・カウンセラーを雇用していたが、近年では、ダウンサイジングの一貫として、キャリア・カウンセラーを社外に求める企業が米国では増えているという。なお、この現象 は企業だけでなく、大学等の教育機関でも見受けられているそうだ。 ※4 米国では、キャリア・カウンセリング向けの資格は、NCCC(National Certified Career Counselor)がある。それ以外に、キャリアには限定していないが、NCC(National Certified Counselor)やLPC(Licensed Professional Counselor)などがある。なお、最初の2つは「認定資格」で、3つめは各州政府が発行する「免許資格」である。CDFという資格も1997年に発足された。詳細は脚注6を参照。 ※5 本文を読んでいただくとおわかりと思うが、米国では、キャリア・カウンセリングには、いわゆるメンタル・ケアも(積極的に)含んでいる(というよりも、切り離しては実行不可能だと筆者は考える)。日本では、とかくキャリア・カウンセリングとカウンセリングの違いは「メンタル・ケアの有無」だとか、「キャリア・カウンセリングは開発的カウンセリング、それに対してカウンセリングは治療的」とよく耳にする。 ※6 CDFとは、Career Development Facilitatorの略称で「キャリアディベロプメント促進者」という意味である。米国で97年に発足し、この2年間で有資格者が700名を超える勢いの、キャリア関連の職業領域の中でも最も新しい、人気を博している資格である。現在のところ、主に各教育機関やアメリカ州政府が運営する「One-Stop-Career Center」(日本の職業安定所に相当する機関)で、CDFは求職者に対して個人のキャリアプラン設計から就職活動の指導まであたっている。 ※7 「キャリア・チェンジ」は、「ジョブ・チェンジ」と共によく耳にする言葉。業種や職種の変更など、あるいは自身の生活を大幅に変えること(たとえば、活躍の舞台を日本から米国に変える)を「キャリア・チェンジ」といい、同様の仕事で単に職場を変えたり会社を変わることを「ジョブ・チェンジ」といっている。米国では、5〜6回の「ジョブ・チェンジ」と3〜4回の「キャリア・チェンジ」が一般的と言われている。 ※8 B氏は、この時点ですでに離席していた。 ※9 カウンセラーが直接クライアントに援助活動を行うことをカウンセリングといい、クライアントに関係する人々に対してクライアント援助活動の指導をする、つまり間接的にクライアントを援助することをコンサルテーションという。事実、C、D、E、Fのカウンセラーは、全員X銀行に対してコンサルテーションを行っている。 ※10 Career Development Programの略。Career Programともいう。個別カウンセリングだけではなく、「キャリアとは」「キャリア・ディベロプメントとは」等のワークショップや、「自己理解・自己評価」「キャリア探索」「キャリア設計」「キャリア選択」「キャリア・マネジメント」などの援助活動・ワークショップ、さらに「能力開発研修」等を含む総称。 ※11 社内にキャリア・センターを設置している企業もあれば、社外に設置、あるいは専門にその種のサービスを提供する外部機関に依託している企業もある。 ※12 米国でも、キャリア・カウンセリング・サービスや多様なCDP、あるいはキャリア・センターを持つ企業は、大手・有名企業が中心で、中小企業などにはあまりないそうだ。ただし、企業がそのようなサービスを提供していない場合には、公共サービス機関である「One-stop Center」(23ページの脚注6を参照)や民間キャリアセンターおよびキャリア・カウンセラーなどがその機能を果たす。 田辺明博 たなべ・あきひろ 1987年慶應義塾大学卒業後、リクルートに入社。8年にわたり人材関連事業に従事したのち、通産省設立の戦略会社、対日投資サポートサービスに2年間出向。その後、リクルートに戻りキャリア事業開発室でキャリア・ディベロプメントの研究を行い、現在に至る。99年4月には、米国CDF※6>の資格を取得。 E-mail: jimmy@r.recruit.co.jp

『Works No.41 キャリアカウンセリングの未来像』 (2000年8月発行)掲載