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CASE-4

チェーンオペレーション企業の進化を探る

ファーストリテイリング / 日本マクドナルド / 吉野屋ディー・アンド・シー

2000 年 6月 10 日

　小売り・外食産業では、マーケットニーズを敏感にとらえ、多店舗展開をベースとした事業の仕組みを構築し、それを効率的に運用することによって顧客に提供する価値を生み出しているチェーンオぺレーション企業が隆盛である。このような企業は、顧客価値提供の戦略フレームで見ると「仕組み」×「プロダクトアウト」の「(3)利用価値提供型」企業に該当するといえる。
　ここでは、チェーンオペレーションで急成長しているファーストリテイリングを中心に、日本マクドナルド、ディー・アンド・シーの3社を取り上げ、店長と店舗のアルバイト・パート従業員に注目しつつ、人材マネジメントへの取り組みを見ていく。
新たな人材ポートフォリオの確立を目指す
ファーストリテイリング

　ファーストリテイリング(以下、ユニクロ)は、ユニクロブランドを全国展開しているカジュアルウエア業界の急成長企業である。1991年より本格的チェーン展開を開始し、99年8月期の売り上げ1110億8100万円、経常利益141億6500万円、2000年2月末時点での店舗数393(FC12)となっている。
　このような急成長とともに、人材に対する取り組みも変化させている。ここでは、ユニクロの社史をたどりながら、成長段階に応じた人材マネジメントのあり方を見ていく。


拡大1期:本部主導でチェーンオペレーションを強化。
「店長に求められるのは『徹底力』」

　ユニクロの社史・沿革を記すと図表1のようになる。
　事業・人事戦略の特徴に着目しながら、その成長段階をあえて区分すると、以下のように考えられる。
● 創業期:1949年〜90年
● 拡大1期:1991年〜97年
● 拡大2期:1998年〜
　1949年に「小郡商事」を創業、84年には「ユニクロ」一号店を出店し、カジュアル小売業に進出した。
　90年までは、個人商店的経営を行いながら、一方でチェーンオペレーションを試行錯誤していた時期で、「店舗運営は、各店長の独自のやり方で行われ、店舗によってバラバラの状態」(人事部人事チームリーダー・山口勝之氏)だった。直営店舗数の増加に伴いオペレーションの非効率さが目立ち始め、91年に「ファーストリテイリング」に社名変更し、チェーンオペレーションへの取り組みを本格的に開始した。店舗運営マニュアルの確立・浸透により、完全に本部主導型の事業オペレーションの仕組みを構築した。
　さらに「商品・サービスの標準化」の追求、オペレーション効率を徹底的に向上させるために、以下の4つの戦略を実行した。
・ 「ノンエージ、ユニセックス」をターゲットとしたマーケティング戦略
・ 「高品質の商品を市場最低価格で提供する」ためにSPA(製造小売)を強化した商品・MD戦略
・ 郊外ロードサイドへの出店戦略
・ 徹底した本部主導と標準化によるオペレーション戦略(「店は自動販売装置」「完全売り切り体制」)
　このような事業戦略を実行するために、人材に求める要件も明確に規定された。
●本部スタッフ(「エグゼクティブ」「スペシャリスト」)
　事業戦略を企画・実行する人材として、「考える」役割を担う。商品企画・調達、店舗開発、標準化・効率化を向上させるチェーンオペレーションシステム、SPA事業の仕組みの構築・高度化を行う。
●店長(「オペレーター」的要素の強い「マネジャー」)
　標準化された商品・サービスを実行する「徹底力」を最重視。それまでのように個人の経験に拠るのではなく、マニュアルに忠実に店舗を運営する。
　マネジメント要件としては、
・ 商品の陳列の仕方の徹底
・ 人件費管理
・ ロス率の低減(店舗在庫をゼロにする)
　が強く要望され、その徹底度でランク付けされた。
●店舗のアルバイト・パート従業員(「オペレーター」)
　1店舗当たり平均10名位。マニュアルあるいは店長の指示どおりに行動する

図表1 ファーストリテイリング社史・沿革
年 1949年 1963年 1984年 1991年 1994年 1997年 1998年 1999年 2000年
店舗数 　 　 　 29店 118店 276店 336店 368店 432店
トピックス 「メンズショップ小郡商事」を創業 小郡商事株式会社を設立 「ユニクロ」第1号店を広島市に出店 商号を株式会社ファーストリテイリングに変更
チェーンオペレーションへの取り組み本格化(マニュアルの確立など)		 広島証券取引所に株式を上場 東京証券取引所第2部に株式を上場 今後の事業拡大に対応するために、本社新社屋を建設し移転
首都圏初の都心型店舗を東京都渋谷区に出店(ユニクロ原宿店)		 東京証券取引所市場第1部銘柄に指定
池袋平市口店開店に合わせ、フリースキャンペーンスタート。10月は既存店売上60.6%増		 渋谷駅前マークシティに東京本部開設
成長段階 創業期 拡大1期 拡大2期

拡大1期
商品・サービス標準化
・ 効率的なオペレーションの徹底
・ 本部スタッフ・エグゼクティブ(経営層)とスペシャリスト(マーケティング・商品 開発)による事業の仕組み作り・推進、商品開発
・ オペレーター(店長、店舗スタッフ)による標準化された商品サービスの忠実なオペレーション店舗では「徹底力」を重視

店長に求められるマネジメント
・ 商品の陳列の仕方(面・幅・高さ)
・ 人件費管理
・ ロス率低減(ストックをゼロにする)
↓
・ 接客レベルの向上
・ 買いやすい売り場作り
・ 欠品をしない
拡大2期
事業システムの高度化& 店舗運営の自律化
・ 大量かつ迅速な商品製造・販売、サービス提供システムの高度化
・ プロフィットセンターとしての店舗の自律化
・ スペシャリスト(購買、営業、経営情報)による事業システムの構築・運用
・ マネジャー(店長)による自律的な店舗運営
・ オペレーター(アルバイト販売員)の企業・仕事ロイヤリティの譲成・向上

店長の意識改革
・ 「自律、独立自尊」

図表2 ユニクロの人材ポートフォリオ(拡大2期)


拡大2期:店舗の自立へ向けて
「店長は、独立自尊が理想」

　97〜98年にかけて、標準化・効率化一辺倒の事業拡大に弊害が出始めた。それは、SPAを進化させる過程における商品コンセプトの失敗と、過度の本部主導型チェーンオペレーションの徹底から生じた店舗での受け身的な働き方の蔓延である。
　これを打破するために、大きく5つの革新を実行した。
・ 経営層の刷新
・ 本部主導から店舗主導へ
・ 売りさばき型から、ニーズ対応・創造型ビジネスへ
・ ロードサイドから、都心・ショッピングセンター出店へ
・ チラシ一辺倒の販促から、メディアミックスへ
　以上の革新に基づき、人材に求める要件にも変化が生じてきている。
●本部スタッフ(「エグゼクティブ」「スペシャリスト」)
　これまでの要件の遂行に加え、マーチャンダイズ・マーケティング力の強化。
●店長(「マネジャー」)
　従来のマネジメント要件は当然求められるものの、店舗発注権限の付与などにより、店舗からの顧客・商品に関する情報発信が強く求められる。
<スーパースター(SS)店長制度>
　在庫調整・商品陳列・店発注権限などの点で、通常の店長よりも大きな自由裁量権を与えられる。店舗利益目標の達成度がボーナスに反映され、現状では年収で500〜1500万円になる。本部主導でチェーンオペレーションを徹底しすぎたあまり、店長の自分の店舗の顧客動向・商品の売れ行きなどへの関心が薄くなったことへの反省も込めて作られた制度。ここには、「店長は経営者であり、独立自尊が理想」という思いが込められている。
　現在は、SS店長はまだ約30名くらいだが、「今後はさらに増強していき、店舗発信の情報を増やし店舗主導のオペレーションを強化していきたい」と山口氏は語る。


新たな人材マネジメントへの取り組み

　以上のように、人材に求める要件を変えたことにより、人材マネジメント上の課題も表面化してきている。
・ 変革の推進者である、内部調達できない創造型人材(経営幹部「エグゼクティブ」、マーチャンダイザー・マーケティング「スペシャリスト」など)の採用
・ 急速な店舗展開に合わせた、事業拡大のコアとなる店舗人材(「マネジャー」「オペレーター」)の採用
・ 店舗人材のキャリアパスの設定(SS店長育成のための施策であると同時に、店舗のアルバイト・パート従業員の正社員への道筋を描く)
・ 研修制度の確立
・ 求める人材要件の明確化、言語化
　などが挙げられる。
　「店舗人材に関しては、アルバイト・パート従業員の正社員への任用の仕組みを作り、店長がスーパーバイザー、ブロック店長を経験した後に、SS店長として再度店舗運営で力を発揮してもらう……というキャリアパスを描き、育成していくことも考えています。これは自分の経験から出てきたもので、店舗運営には指導する立場を一度経験したほうが成果があがると思われるからです。多くの優秀なアルバイト・パート従業員にも、SS店長になりたいという気持ちを抱いて仕事に取り組んでもらえれば、さらに大きな戦力になります。採用活動の効率化・入社後の育成コストの点からも有効です。そのためには、いかに魅力的な店舗運営の仕組みを築き、実現していくかにかかっていると思います」(山口氏)
　ユニクロは、事業全体についてもいえるが、店舗人材(店長やアルバイト・パート従業員)の活性化への取り組みに関して、長年にわたり実績をあげてきている日本マクドナルドを、ベンチマークとして意識している。そこで次に、日本マクドナルドの取り組みを見てみたい。
店舗展開の原動力となっているスウィングマネージャー
日本マクドナルド

　日本マクドナルド(以下、マクドナルド)では、マニュアルによる商品・サービスの標準化を推進している一方で、店長には、マイストアマーケティング(MSM)の名のもとにマーケッターとしての役割も求める。営業時間後配達サービス、コーヒーのお代わり自由サービスなど、店長が顧客ニーズをくみ取り、店舗単位で実現させている独自のサービスは多く、全社で2000アイテムを上回る。MSMに傾注している店長の職務を代行できる職務遂行能力を身につけているのが、アルバイトの上位職のスウィングマネージャーである。
　「我が社で現在、店舗運営のカギとなる人材は、スウィングマネージャーです。店長(「マネジャー」)の重要な職務の一部を担い、例えばクルー(店舗のアルバイト・パート従業員)の採用や昇進・昇給などの評価も担っています」(上席執行役員人事本部長・新井昭彦氏)
　スウィングマネージャーというポジションは、創業時からあったものではない。「創業時は、店舗の従業員は正社員が主体で、クルーは一律で処遇していました。けれども当初から、店舗第一主義を主体とした経営で大量出店を目指していましたので、2、3年後には、クルーと社員マネージャーとの間をスウィングする、すなわち両方の役割を担えるスウィングマネージャーのポジションが必要になったのです。現在では、さらなる急速な店舗展開に対応して、スウィングマネージャーの育成が全社的課題となっており、今年度は育成のための専任スタッフを地区本部に常駐させ、集中教育を行っています」(新井氏)


クルーのキャリアパスを明確にして
正社員の即戦力採用を実現

　マクドナルドでは、クルーの職務内容を明確に規定し、キャリアレベルを一般的には6+1に設定している(図表3)。店舗業務を習得することにより昇進していき、スウィングマネージャーの上のタイトルであるA-スウィングマネージャーになると、店舗のオペレーション業務を熟知していることはもとより、マクドナルドのスピリットも理解している。
　マクドナルドでは、このように自社を十分理解している人材を、正社員として採用するシステムも確立されている。
「1991年の新卒採用者数が398名でそのうちクルー経験者が272名、95年が291名中234名、2000年が420名中194名です。通常の新卒入社社員は、マネージャートレーニーを3カ月経験してからでないとアシスタントマネージャー(副店長)に昇格できないのですが、A-スウィングマネージャー経験者の場合はいきなりアシスタントマネージャーとして店舗に出てもらいます。当然初任給も通常の新卒入社社員よりも高くなります」(新井氏)
　言うなれば、マクドナルド流インターンシップ制度である。
　店舗のアルバイト従業員を店長代理(スウィングマネージャー)に育成し、さらに正社員として働くことを希望する人材に対しては、一時期の副店長(「オペレーター」)を経て店長(「マネジャー」)へという明確なキャリアパスを設定することによって、人材のモチベーションを高め、かつ維持して経営に活かしていくという人材マネジメントシステムを確立している。このシステムがマクドナルドの急速な店舗展開を支えているといっても過言ではないだろう。
図表3 日本マクドナルド クルーのキャリアレベル
※下記のレベル数は、タイトルアップをわかりやすくするために表示したもので、店舗で実際にレベル分けがされているわけではない
■レベル1
トレーニー		 ■レベル2
クルー		 ■レベル3
トレーナー		 ■レベル4
スウィングマネージャー		 ■レベル5
A-スウィングマネージャー		 ■????
スター
ピカピカの新人さんを指します。見習い期間。まず、一人一人が具体目標を持つ。明るく、元気な挨拶が基本。 マクドナルドを支える優秀なパートスタッフを指します。実績値、経験値によってCクルーから、Bクルー、Aクルーと成長していく。 文字通り、トレーニングする人。ついに新人クルーを教える立場に!　“人に教える”って結構難しいぞ。 英名:Swing Manager。マネージャー(社員スタッフ)チームの一員であると同時にクルーたちの良きリーダー。マネージャーの仕事の一部を任せられる。 英名:Advanced Swing Manager。パートスタッフ最高位。社員スタッフと同等のパワーを持つ。優秀なスウィングマネージャーの中にあっても、よりその能力が高いと認められた者。スウィングマネージャーからの人望も厚い。 英名:Store activities repre-sentative。別名、お客様係。スマイル“0”円のマクドナルドの頂点に立つ。客席でお客様にサービスする係であり、イベントやお誕生日会など、店内・外のいろいろな活動の責任者でもある。



チェーンオペレーション効率の徹底した高度化
ディー・アンド・シー

　ユニクロが、本部主導から店舗主導への転換によって、さらなる成長を目指しているのに対して、ディー・アンド・シー(以下、)は、本部主導のチェーンオペレーションを徹底的に推進することによって成長を遂げている。
　「我が社で最も重視していることは、どの店でもまったく同じ質の商品・サービスを提供できるチェーンオペレーションを完全に行うことです。そのため、店舗運営に関わるスタッフをオペレーション要員と位置付け、育成重視の姿勢を貫いています」(常務取締役・高橋正彦氏)
　その表れとして、同社では細かな職務分析に基づく職務等級制度を導入。上位等級に上がるためには、厳格な試験をクリアしなければならない。特に、店長になるためには、店舗運営に関する200以上もの職務をクリアしなければならない。
　「新卒入社者は、まず3カ月間の研修の後アシスタントマネジャーを経験し、その後資格試験を受け約60%が店長になります。この試験には、店舗運営に関するあらゆることをマスターしていないと合格できません。我が社では、店舗が事業の基本であり、店長は正社員のスタート地点と位置付けています」(高橋氏)
　店舗のアルバイト従業員(キャスト)にも、7レベルにわたる職務等級が設定されており、昇級するたびに任せられる仕事の範囲も広がり時給も上がる。最上位の店長代行は、現在数百名おり、毎年の正社員入社者の約20%は店長代行の経験者である。
　このように、牛丼事業では、本部主導で店舗業務の徹底的な標準化を推進し、それを正しく実行するために店舗運営スタッフを「オペレーター」として細かくマネジメントすることにより、チェーンオペレーションを高度化していることがうかがえる。


長期ビジョン達成に向けた人材ポートフォリオの変革

　一方で、97年に10カ年長期ビジョン「YDC21」を策定し、以下の3つの戦略を定めた。
・ 既存事業の成長と進化
・ 多角化を含めた、国内新規事業の促進および展開
・ 海外事業の展開によるインターナショナル化の推進
である。この戦略策定の背景には、
・ メイン顧客である男子18〜35歳人口の今後の減少
・ 「牛丼のみ」に対するリスク
・ グローバル化推進の必要性
・ 顧客の嗜好の多様化
といった、既存の牛丼事業の将来に対する危機感がある。
　「YDC21」策定と同時に、人事制度・人材配置・採用・育成などの抜本的改革も行っている。
　特に採用については、事業の多角化・グローバル化を推進していく創造型の人材(「エグゼクティブ」「スペシャリスト」)は、これまでの(キャスト→)アシスタントマネジャー→店長→監督職→幹部職といったキャリアパスからだけでは育成することが難しいため、中途採用を開始している。
　幹部職の研修においても、意識改革を意図しながら、業態の多角化・事業のグローバル化を視野に入れたカリキュラムを導入している。
　「戦略実現のカギを握るのは、既存事業の仕組みを高度化していく人材と、新業態への多角化・事業のグローバル化を推進していく人材」(高橋氏)と言うように、今まさには、事業戦略に合わせた人材ポートフォリオの変更へ向けて動き始めているといえる。
図表4 の人材ポートフォリオ


有期契約型人材を戦略的に活用している
チェーンオペレーション企業

　これまで見てきたように、チェーンオペレーション企業における「店舗のアルバイト・パート従業員」は、事業・人事戦略を考えるうえで、店長と同様に特に注目に値する。なぜなら、正社員とは給与体系などの制度面の違いがあるという点はもちろんのこと、顧客接点において直接顧客価値を創造・提供する重要な役割を担い、取り組みいかんによっては、即戦力新入社員の貴重な供給源となるからである。
　また、急速な店舗展開・店舗拡大・営業時間の延長を行うと、「店舗のアルバイト・パート従業員」に求める役割も、店舗の運営・管理、従業員のマネジメントなど、本来店長が担う職務のかなりの部分のカバーを期待することによって、店舗運営の自律化・効率化を実現できる。マクドナルドにおける「スウィングマネージャー」が象徴的な例である。
　このように、チェーンオペレーション企業では、アルバイト・パートに代表される「有期契約型人材」に対するマネジメント施策をいかに構築していくかが重要であるといえる。


キャリアパスの特徴

　成長を続けているチェーンオペレーション企業に共通に見られる人材マネジメント施策として、従業員に対する明確なキャリアパスの設定が挙げられる。その特徴を表すと図表5のようになる。
　特に、アルバイト・パート従業員に対する、正社員登用も含めたキャリアパスを制度化している企業は多い。それには、人件費という単純な側面以外に、2つのメリットがあるからである。
　第1には、職務遂行能力の向上に対して、昇格・昇給やより高度な職務を任せることなどで応えることにより、彼ら(彼女ら)の高いモチベーションを発揮・維持できる点である。顧客接点を担っている人材が、自社の価値観や商品・サービスのコンセプトを理解し、高いモチベーションを持ちつつ職務を遂行することが、事業にとって大きなプラスになるのはいうまでもない。
　第2には、そのような優秀な人材を即戦力として採用できるという点だ。採用コスト、採用後の育成コストを考えると非常に効果的だ。
　ただし、その前提として、採用・評価・処遇の際の基準となる職務要件の明確化・言語化と、その運用の徹底が必要であるのは当然のことである。
図表5 チェーンオペレーション 企業における キャリアパス


店舗運営の特徴に見る人材ポートフォリオ

　チェーンオペレーション企業において、店舗の担う役割が重要であることはいうまでもないが、その運営の仕方と人材ポートフォリオとの間にはどのような関係があるかを、これまで取り上げた3社をもとに整理してみる。
　店舗運営の特徴については、「店舗における、顧客の個別ニーズへの対応度」と「店舗オペレーションの効率性追求」の2点から考えてみたい。2点によって表した座標に3社をプロットしたのが図表6である。
　チェーンオペレーション企業の成長の軌跡を見ると、チェーンオペレーションの仕組みを確立する時点では、本部主導で推進される。その際には、戦略遂行上重要な人材は、仕組みを高度化していく本部人材(「エグゼクティブ」「スペシャリスト」)である。ユニクロにおける拡大1期がこれに該当するといえよう。
　さらに、店舗展開を続けていくと、本部による統制だけでは顧客の多様な要望に対応するのが難しくなってくる。そうした場合に、3つの方向性が考えられる。
　第1の方向は、店舗にある程度の裁量権を与え、既存のオペレーションシステムの推進を徹底する一方で、顧客特性に合わせてプラスアルファのサービスを店舗が自律的に提供していく方向である。店長の役割(「マネジャー」)がカギとなってくる。ユニクロの拡大2期の状態である。
　そして、店舗展開とともに、店舗の自律化とアルバイト・パート従業員の活性化を進めていくと、マクドナルドにおけるスウィングマネージャー(有期契約型「マネジャー」)の役割が重要となる。
　第2の方向は、店舗における業務を本部主導でさらに標準化し、店舗運営の効率化をさらに進めていくことである。店長を含めた店舗従業員や店舗指導・支援を行うスーパーバイザーなどの店舗運営に携わる人材には、既存の定型化された業務を忠実に実行していくことを求める(「オペレーター」)。既存のオペレーションシステムを絶えず改善・改革していく本部スタッフ(「エグゼクティブ」「スペシャリスト」)が戦略的には重要な人材となる。がこれに当てはまるだろう。
　また、第3の方向として、以上の2つとは全く異なる方向を選択することも考えられる。
　例えば、「利用価値提供型企業」から「コンサルタント企業」への戦略的な進化を指向する場合がこれに当たる。「店舗=商品・サービス開発の場」として、店舗の自律性を高め、顧客の個別ニーズに細かく対応していくケースだ。店舗における顧客情報の収集、ならびにそれをシーズとした商品・サービス開発を指向し、そのための技術を高度化していく。店舗づくりも顧客特性に応じて、店舗が独自に行っていく。
　このような企業では、戦略遂行上重要となってくる人材は、商品・サービス開発を中心となって実行する店長(「エグゼクティブ」)や、店舗スタッフ「スペシャリスト」であり、顧客の動向・ニーズを正確につかむための取り組みや、場合によってはターゲットとなる顧客層のライフスタイルに関する知識が求められる。評価についても、商品・サービス開発に向けて顧客情報をどれだけ発信したかがポイントとなる。店舗のアルバイト・パート従業員も、厳選採用され、店舗における人数比率は低い。
　以上のように、店舗運営の目指す方向性と、重要となる人材、ならびに求める役割との間には、密接な関連が見えてくる。商品・顧客の特性、競合他社との関係などの条件をさらに検討する余地があるとは思うが、事業戦略、店舗運営、店長ならびに店舗従業員への人材マネジメント施策を適合させていくことは、チェーンオペレーション企業のさらなる成長へのカギとなる取り組みであることは間違いない。
図表6 店舗運営の特徴と人材ポートフォリオ

『Works No.40 戦略的HRMを生み出す「人材ポートフォリオ」』 (2000年6月発行)掲載

 
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