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5月10日(金)、午後6時から、リクルートGINZA8ビル2階で、第3回「Worksフォーラム」が開催された。このフォーラム、『Works』毎号の特集テーマを別の視点から深堀りし、ワークス研究所と読者、さらに新たな第三者との交流の場になれば、という趣旨で、今年から奇数月に開催されている。
今回のテーマは、『Works』51号に連動した形で、「知識調達の方程式」。コンサルタント、企業人事担当者を中心に36名の方々にご参加いただいた。
●プログラム
報告�機 屐斑亮営潅�”に着目した背景」
〜企業は「変化への対応力」「真似のできない組織力」の獲得を必要としている〜
ワークス研究所 研究員 小野晶子
�ヾ覿箸力�続性のない知識ニーズの高まり
�⊃雄犧陵僂癲∀�働力調達から知識調達へ
�Ｃ亮営潅�の観点からの企業の取り組み-取材企業トピックスから-
報告�供 屐斑亮営潅�”とHRMの役割」
〜知識を創造・革新できるのは人材のみ。知識のシナジーを生み出すのがHRMの役割〜
ワークス研究所 主任研究員 内田恭彦
�〔榲�に合わせた人材調達計画マネジメントが必要に
高度な専門人材、コア人材、非コア業務の人材調達方法の検討について
��他の知識調達手段と比較した、“人材調達”がもつ意味
�Ｃ亮営潅�の5ステップ・モデル
�す臺察Ε▲薀ぅ▲鵐浩茲凌雄燹γ亮韻鮓�極める組織の能力について
組織のデューディリジェンス
人材、組織のインテグレーション(統合)手法
組織文化の評価への対応
質疑応答
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『Works』で、
“知識調達”を取り上げた背景
冒頭、小野晶子より、今回の特集趣旨の説明があった。「“知識調達”を取り上げた背景として、終身雇用モデルから流動的な労働市場モデル(=モザイク型社会)への変化がある。さらに、“知識”が企業の競争力の多くを左右する知識社会の進展とあいまって、個人も企業も、それぞれの新たな知識調達を考えながら日々成長していく時代に入ったということだ」。
さらに、現実のビジネスの現場でも、知識調達という概念で説明できる事例が日々、起こっている。「IT企業のシスコシステムズは、現在の自社技術や商品だけでは、半年以内に特定分野のリーダーになれないと判断した場合、外部からの技術・製品・人材の獲得、つまり、知識調達を積極的に実施、現在までに70社以上の企業買収を行い成長してきた。『一から技術開発を行うと少なくとも18カ月かかるが、企業買収なら明日にでも商品化に必要な技術が調達可能』というトップの考えがあるからだ」。
製薬業界でもこの流れが加速している。バイオ技術獲得競争が激化し、技術の取り込みに失敗した企業の新薬開発に顕著な遅れが目立っている。「その結果、各社でベンチャー投資や遺伝データベース導入の動きが目立っている。大手総合電機メーカーも、技術リソースの陳腐化が加速しており、従来のような内部での自前技術者育成のみに固執していられない状況になってきた」。
 小野晶子 ワークス研究所 研究員
経営資源を“知識”という観点でとらえる
統合的マネジメントが必要になる
技術リソースの早期陳腐化は今やすべての業界を覆いつつあり、成長企業における新たな知識の獲得・向上が何よりも尊ばれる。従来のように、内部の経営資源だけに頼っていては企業の成長は望むべくもない時代に突入した。
小野「だからこそ、企業買収や提携、投資などの局面で、外部の優れた人材、技術、組織(=知識)をいかに調達し、活かしていくかというマネジメントの仕組み作りが今こそ求められている」という。
「これまで、人の採用は人事部、企業買収は事業開発室や経営企画室、システム導入は情報開発室といったように、それぞれの部署が別々に業務として取り組んできた。しかし、人材、技術、知的財産、仕組み、組織など、さまざまな経営資源はすべて、競争力としての“知識”としてとらえることが可能だ。これら知識をどのように取り込み、活かしていくか、今こそ部署の壁を超えた議論とマネジメントの仕組みが必要だと思う」。
知識調達の前提に
知的資本経営があるべき
次に、「知識調達とHRMの役割について」と題して、内田恭彦から報告があった。まず、問題提起として、キヤノン(中央研究所の研究員増員計画を発表)や、あおぞら銀行(アメリカの銀行から資金提供ノウハウを獲得したり、ベンチャー企業の技術評価ネットワークを外部に構築)の例を引きながら、知識調達戦略とHRMが密接な関係にあることを指摘、その前提として、知的資本経営( 参考:知的資本経営の実践に向けて )があるべきだという。
知的資本経営とは、「経営上、必要な知的資本を、効果的に開発・調達・活用し、一方で不必要なものを棄却することを意図的にマネジメントし、業績の向上を目指す経営手法。知識を創造・革新できるのは人材のみであるから、ここでは人がすべての中心。適切なHRM(人事管理施策)により、従業員が知的資本の調達、開発、活用、棄却をうまく行うようになる」。
その結果、新たな知的資本の獲得とその活用により、持続的競争優位が確立し業績が向上するという図式だ。ここでいう知的資本は、組織の目的に沿った形での遂行能力、基盤構築能力だけでなく、組織の新たな目的を作る変革能力のもとにもなるものだ。
内田恭彦 ワークス研究所 主任研究員
知識調達手段の特徴分類と
人材調達のもつ意味
さて、知識調達の手段としては、人材調達、アウトソーシング、戦略的提携、ジョイントベンチャー、知的財産(IP)の購入、投資、買収・合併、内部調達などが考えられる。「これらは、さきに挙げた知的資本経営の定義によれば、�…潅�した知識を所有できるか、��知識の改編やコントロール、��新たなものへの発展が可能か、�い匹猟�度、当該組織の文化との適合性考慮が必要か、などの観点から分類・評価することが可能だ。
内田「この点から、知識調達手段としての『人材調達』の意味を考えると、�，亡悗靴討枠鷭衢�、�▲灰鵐肇蹇璽襪硫椎柔�は大、�Ｈ�展可能性も大、�づ�合性考慮は中、といったところか。一方、『知的財産の購入』については、同じ基準で、�―衢�、��大、��小、�ぞ�となる。知的財産の購入により知識を調達すべきか、それとも人材の採用により調達すべきか、を判断する大きなポイントは、『調達した知識を発展させられるか』という��の観点であろう」。
知識調達の5ステップモデル
現実問題として、知識調達はどのような手順で行うべきなのだろうか。
「�｜亮営潅�戦略の決定、�⊆蠱覆料�択、�Ｄ潅�先の選択、�ぜ孫圈↓ッ亮嘘萢兮寮�の構築、の5ステップモデルを考えている。この流れのなかで、留意すべき点をいくつか挙げてみよう。まず、戦略意図および不足知識の明確化が必要となる。自社がどこに向かい、そのために必要な知識は何かを明確にすることだ。次に、�⊆蠱覆料�択が必要になるが、この際は、目的と手段あるいは組織文化との適合性、実行難易度などを勘案して決定すべきである。�Ｄ潅�先の選択については、調達先が本当に必要な知識を保有しているのかどうか、あるいは、既存知識とのシナジーがあるか、また、調達を考えている知識が、何によって(例えば、組織か個人か、など)担われているかをしっかり見きわめる必要がある」という。
欧米の先進企業では、M&A、合弁企業設立などの際、「知識のデューデリジェンス(買収審査)」として、これらのことが熱心に行われている。
知識活用体制構築のポイント
�ヂ寮�構築については、GEのクロトンビル経営研究所が開発した『買収から統合にいたる90日プログラム』が参考になる、という。
「買収監査から実際の買収、基礎買収後の基礎構築、統合の加速、融合と、きめ細かなプログラムだ。統合責任者がいて、統合推進の数々のプログラムに加えて、マネージャーの交換から社内用語の統合・開発まで行っている。知識調達の計画段階から活用体制について検討し、被調達側を巻き込んだ体制構築だ。現場変革プログラムや、用語の統一など企業文化融合のための目配りも用意周到に行っている」。ここまでやらないと、知識調達(企業買収)は成功しないのだろう。
企業が知識調達巧者になるために
このように、知識調達においては、人事の役割が大変重要になる。企業が知識調達巧者になるために、「人事は、調達以前の段階では、�｜療�資本の状況把握、��知識の需給ギャップの認識、調達過程においては、�Ｃ亮韻稜禺�審査、�つ潅Ｃ亮韻粒萢兮寮�構築に注力すべき」だという。
一方で、『知識の内部調達』という観点から、「内部人材の計画的な有効活用という意味のキャリアマネジメントの役割もますます重要になる」との話で報告が締めくくられた。
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