| 座談会では、2時間にわたり白熱した議論が展開されました。ここでは、誌面で紹介できなかった内容の一部を掲載します。
▼リーダーの計画的な育成が求められている
野田 このケースで感じたのは、なぜ、トップが陣頭にたってソリューションへの転換の号令をかけないのかということです。本来、これをやらなければわが社の未来はないと、トップが言うべきなんでしょう。
小川 検討すべきではないか、ということがトップから出てくるようでは確かに暗いですね。
野田 経営のトレーニングがなされていないということでしょうか。
守島 良き管理者はたくさんいるが、経営者レベルにはなかなか育っていかないということかもしれません。日本の大企業の昇進パターンでは仕方のないことなのかもしれませんが、それを変えないと、
競争に耐えていけないということになるのでしょう。
野田 小さい組織のトップを経験させて、本社に戻すという類のキャリアを与えていかないと、経営はできないでしょう。当社でも、若い人たちは、どこでもいいから海外の支店へ行かせてくれと言い
ます。それを経験しないと、将来の芽がないということが、わかってきたんです。
小川 コアになる人材は、現実のビジネスの場で、修羅場を越えるような経験を積まないと育たないでしょう。それを計画的にやっていく必要があると思います。ただ、実際に人を動かすとなると、上司がいろいろな理由をつけて手放そうとしないという状況が出てきます。トップが強く言わないとうまく回らないでしょうね。
大久保 人が育つにはタイミングが重要で、あと2〜3年待ってくれ、と言われて待っていたら、育ち方が変わってしまうということもあります。
野田 例えば、ITドッド・コムのアナリストは、96〜97年のシリコンバレーにいないと育たないというところでしょうか。育つ場というものがあるのでしょうね。
小川 コアになる人材は、人材のマーケットにはなかなか出て来ませんから、外部から連れてくるというのも難しいですし。
大久保 機会を意図的に与えて、計画的に育つようにしていれば、コアとなりうる人材が増えて、おそらくマーケットにも出てくるのかもしれませんが、今は勝手に育った人しかいないから、数が圧倒的に少ないということでしょうか。
野田 その数少ない人を、うかうかしていると、ヘッドハンターにもっていかれてしまうということでしょう。
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